許多主管在管理團隊(班組建設)時，最常使用的手法是強力制止需求不滿的行為。需求不滿的行為，在職場上常見的，如：上班遲到、開會遲到早退、工作報告錯誤連篇、攻擊的言論、逃避工作或責任、身體的不適等等。其實這只是因為需求不被滿足而產生的負向整合行為，身為一位具有教練式領導能力的管理者，應該要能明辨，糾正此類負向的整合行為，對提升員工工作動機與解決問題是完全沒有幫助的。唯有區(qū)別管理者真正想要的是甚幺，并有效的滿足，才能有效領導，激發(fā)部屬工作積極的意愿。

　　工作上的需求，應該要首先被滿足，才能看到成長與進步。簡單來說，部屬或成員要的是甚幺？主管的需求是甚幺？是否能有效轉換成可工作的目標，才是身為一位優(yōu)質主管應該優(yōu)先關切的議題。根據學者專家的研究，需求可以由必需要有，到不需要有的等級，共有8等級（摘錄自：選擇與責任~現(xiàn)實治療工作坊，張傳琳，2016.6），簡述如下：

　　1.不能議價的要求：生與死的需求，建議一定要優(yōu)先處理此類生存或身體的議題

　　2.追求的目標：需要一步一步達成的目標，也要是可工作的目標才能提供協(xié)助

　　3.希望：可以透過SMART&A+B的原則檢視，釐清部屬或成員的期待

　　4.一時興起的小小欲求：通常只是突發(fā)奇想，使其啟發(fā)有與無及是與非的覺察即可

　　5.兩難之間：魚與熊掌的需求選擇，可先設定優(yōu)先順序或逐步完善的順序

　　6.勉強自我正面接受：雖不愿意，但愿意仍調整自我，正向思考與接受事實

　　7.非期待的積極接納：意外發(fā)生的議題，但仍愿意積極調適努力追求

　　8.綺思夢想：聽聽他的夢想，或許根本無法行動

　　SMART&A+B的原則，可以簡單解釋為（摘錄自：《經理人電子報，2016.7》）：

　　1.S (Specific)：制定的目標需明確+且兼具挑戰(zhàn)性(Stretching)

　　2.M (Measurable)：可量化的標準

　　3.A (Attainable)：可達成，且當事人雙方都同意(Agreed)

　　4.R (Relevant)：設定的目標具有相關性，且實際可行(Realistic)

　　5.T (Time-based)：有時效性的

　　6.A+B (Aggressive+Balance)：視機機的且兼具多方考量之后的平衡設定

　　每個人先天就具有健康與成長的潛力，也就是說每個人天生都想要有所成就。不論目前表現(xiàn)的多幺糟糕，其實內心中仍想要獲得主管或同儕的肯定與支持，這也是在領導學上大家有的共識。可是如何有系統(tǒng)的運用于帶動部屬或成員共同達成組織的目標，才是有用，且值得複製的成功領導模式?！腹芾硎情T科學，也是門藝術」，在尚未找出系統(tǒng)化的方式之前，許多管理者都把管理工作當成藝術來看，因為每個個案都不同，甚至每個管理的當下都不同，這樣的差異造成許多管理上的困擾。

　　簡而言之，要能有效的擬定行動方案，首要之務就是要找到自我真正的需求，也就是真正要的是甚幺？若能有一個穩(wěn)健的系統(tǒng)，使管理者在探詢與了解需求時，可以按部就班，具有效率又能同時兼具效能的深度探詢（Powerful Questioning），找到行動成功的關鍵，不是很棒嗎？

　　化學工程師出身的威廉葛拉瑟(William Glasser)提出的5大需求理論，就是一套簡易好用，又能有效尋找需求的穩(wěn)健系統(tǒng)。5大需求理論，包含：生理需求、愛與歸屬需求、求權需求、自由需求與樂趣需求等5大類。依序簡述如下：

　　1.生理需求：其中包含生存需求與身體需求，可以視為工作的薪資收入與身體的健康狀況

　　2.愛與歸屬需求：部屬或成員在組織內，其實是非?？释軌蚴艿街鞴芑虺蓡T的關愛，甚至他們也期待有一天能也能去關愛組織內的成員，這是一個非常重要的需求，甚至是推動組織成長的關鍵

　　3.求權需求：部屬或成員都希望工作能有更多的控制權，也就是希望能主導和掌控手上的工作

　　4.自由需求：希望在工作上有自由選擇的權利。身為一位朝九晚五的上班族，追求自由，絕不是倡議我想來就來，想走就走的不負責任的行為，反而是，當主管交辦工作時，應先設定可行的目標，接下來確認是否達成目標的查核點。至于，執(zhí)行的手法就讓部屬或成員自行發(fā)揮

　　5.樂趣需求：希望在工作或過程中享受愉快的感覺。如OJT(On-Job Training)或其他各種形式的學習，都可以滿足部屬或成員工作上的樂趣

　　上述5個需求都各有其重要性，缺乏任何一者都會使部屬或成員出現(xiàn)工作不適應的問題。生存需求是屬于5大需求中最基本的一類。因為缺乏生存需求時，當事人容易鋌而走險做出非法的行為。部屬或成員在工作時，都期待能追求并滿足上述的5大需求。當部屬或成員有上述需求不滿的事情發(fā)生時，就容易產生：攻擊、退化、逃避、謊話等等的負向行為。

　　5大需求理論有時會各自獨立發(fā)展，有時也會各自拉扯，互相沖突。如，現(xiàn)在許多優(yōu)秀的高階經理人，為了賺取生活所需，有時必須離鄉(xiāng)背景、拋家棄子或遠赴中國大陸或海外工作，因為在臺灣已經找不到滿意薪資的工作。這就是生存需求和愛與歸屬需求產生沖突常見的例子?；蚴牵瑸榱擞行У恼瓶毓ぷ鬟M度，長時間工作，擠壓了與家人相聚的時間，甚至常因為求好心切，嚴格要求部屬或團隊，造成嫌隙。這就是求權的需求和愛與歸屬需求相互沖突的例子。

　　與馬斯洛（Abraham Maslow）傳統(tǒng)的需求理論明顯不同，5大需求理論相信人的需求滿足式呈現(xiàn)動態(tài)式的變化，會因為當下的起心動念，產生需求缺口。馬斯洛的需求理論則是認為，需求會如階梯般，一步一步產生，并不會隨心態(tài)跳動。以下，筆者將以實際推動教練式領導的案例來說明，如何釐清管理者的真正需求，擬定有效的行動方案。

　　曾經有一位主管，在一次的教練場合中不斷的抱怨，他的團隊常常有新進人員與資深員工沖突，以至于這位主管常常需要轉換不同的方式與兩個不同世代的人溝通。但因為效果不佳，所以困擾不已。該主管更常常抱怨現(xiàn)在的年輕人工作態(tài)度實在不可取，怎幺教都教不會。透過教練會談發(fā)現(xiàn)，這位主管真正想要的是希望大家能在和諧融洽的環(huán)境中工作（愛與歸屬的需求），絕非針對現(xiàn)在的年輕人的工作手法的糾正與指導，就能解決問題。

　　另一個案例，則是有一位業(yè)務主管，在教練的會談中，持續(xù)不斷的抱怨：『我也是一個很認真的人』、『工作好累，我好想請假』、『業(yè)績目標，離我好遠』、『現(xiàn)在的人，真難管』、『擔心業(yè)績沒有達標不敢放假』、…。這時，應該先滿足身體需求（工作好累，我好想請假），之后再來談談如何改善業(yè)績和人員管理。因為生理需求是基本需求，應該要優(yōu)先滿足。首先使該主管了解，要常常注意身體的壓力和隨時放鬆心情，之后該名主管就較能接受，后續(xù)的改善行動了。

　　某位生產現(xiàn)場主管，曾在一個教練會談中告知，他有個部屬，常在搬運過程中忘東忘西遺漏部品，錯誤百出，怎幺教都教不會。雖然他也常訓斥部屬，但因為效果不彰，所以自己在管理上實在很沒有安全感。后來透過教練式會談才發(fā)現(xiàn)，該主管其實是因為該部屬的錯誤率過高，造成該主管對工作的掌控度太低（求權需求），不安全感油然而生。所以，應該先啟發(fā)該主管的自我覺察，他真正在意的是如何提高工作的掌控度，至于痛罵部屬的負向行動，是完全沒有改善效果的。接著，再透過有效溝通（Effectively  Communicating），讓主管找出事實中的例外，擬定出好的行動方案。

　　5大需求理論是一種可以協(xié)助管理者找到自己或部屬與成員真正需求的穩(wěn)健系統(tǒng)觀，透過上述的幾個案例使大家了解如何有效運用5大需求理論于管理工作上。其重點在于，先找出需求的關鍵，再予以滿足，針對負向的整合行為嚴厲的糾正或要求改善，是無法穩(wěn)定有效的達成任何工作任務的。積極的運用5大需求的系統(tǒng)觀，才能釐清管理者的真正需求，擬定有效的行動方案。