近年來(lái)企業(yè)對(duì)員工日益重視，許多知名企業(yè)為吸引并留住人才無(wú)不絞盡腦汁祭出各式各樣貼心的福利，幸福企業(yè)這個(gè)名詞也因此誕生，企業(yè)如此重視員工是希望可以透過(guò)員工知識(shí)的凝聚為企業(yè)帶來(lái)新的創(chuàng)意、提升業(yè)績(jī)或是達(dá)成獲利的目標(biāo)。而知識(shí)的凝聚需要團(tuán)隊(duì)共同合作、分享，美國(guó)籃球巨星Michael Jordan曾說(shuō)：「靠天分可以贏球，但是靠團(tuán)隊(duì)與智慧才能贏得總冠軍」?？梢?jiàn)成功不是只靠個(gè)人，即使把一個(gè)天資聰穎的人放在領(lǐng)導(dǎo)者的位置，但若是沒(méi)有隊(duì)員團(tuán)隊(duì)也無(wú)法達(dá)成目標(biāo)；因此，在經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域上，關(guān)于團(tuán)隊(duì)的相關(guān)研究、書(shū)籍不斷推出，無(wú)不希望能夠協(xié)助企業(yè)，藉由團(tuán)隊(duì)的智慧提升組織績(jī)效；然而，在實(shí)際的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作上能夠順利達(dá)到理想狀況的組織仍屬于少數(shù)。

　　在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下企業(yè)為了能在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到獲利的目標(biāo)，管理者自然會(huì)不斷地去發(fā)掘問(wèn)題，然后加以修正，以達(dá)到「改善」的目的。在組織發(fā)展的領(lǐng)域上也是如此，自三O年代以來(lái)，可以發(fā)現(xiàn)學(xué)術(shù)界及管理界均以Defect（缺陷）的觀點(diǎn)切入，去尋找組織當(dāng)中有什幺問(wèn)題，什幺是弱點(diǎn)，再加以修正。這樣的模式運(yùn)用在製程、流程或機(jī)器設(shè)備上或許是最好的方式，但運(yùn)用在「人」上，問(wèn)題相關(guān)連的個(gè)人和管理者會(huì)形成沖突的位置，剛開(kāi)始也許問(wèn)題能迅速獲得解決，但這個(gè)過(guò)程中同時(shí)會(huì)產(chǎn)生了許多負(fù)面的情緒，在這種對(duì)立文化形成后，這些負(fù)面的能量往往不斷累積，久而久之反而成為組織的重?fù)?dān)，形成另一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。

　　致力于研究組織發(fā)展與團(tuán)隊(duì)的大衛(wèi)•庫(kù)柏里德博士，對(duì)上述以問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)的態(tài)度提出了另一種不同的模式-「肯定式探詢(xún)」，他認(rèn)為應(yīng)該要以”欣賞的眼光”看待組織。我們可以從蘇•安妮斯•哈蒙在介紹肯定式探詢(xún)一書(shū)中的開(kāi)頭問(wèn)句來(lái)做進(jìn)一步的解釋?zhuān)耗闼媾R的問(wèn)題是什幺？有哪些運(yùn)作是順利的？這二種問(wèn)法突顯了傳統(tǒng)變革管理理論與肯定式探詢(xún)之間的差異。傳統(tǒng)的方式，是先找出問(wèn)題、做出診斷，再尋求解決方案。而這樣的模式焦點(diǎn)放在了出錯(cuò)或壞損的地方，當(dāng)注意力的焦點(diǎn)在問(wèn)題上時(shí)，我們就強(qiáng)調(diào)并放大了問(wèn)題。而后者鼓勵(lì)大家找出組織中好的地方，因此我們聚焦、放大的是我們的優(yōu)點(diǎn)。大衛(wèi)•庫(kù)柏里德博士認(rèn)為組織是一個(gè)有機(jī)體，組織中的人事物蘊(yùn)藏了大量的正面力量值得去探索；因此，肯定式探詢(xún)建議我們尋找在組織中什幺是奏效的，在探詢(xún)過(guò)程中所收集的是明確可見(jiàn)的結(jié)果、是基于回憶過(guò)去曾有的高峰經(jīng)驗(yàn)而創(chuàng)造出來(lái)的一連串「組織想往哪里去」的敘述。也正因?yàn)檫@些敘述是以真實(shí)的經(jīng)驗(yàn)與歷程為基礎(chǔ)，所以大家知道如何去複製這些成功的經(jīng)驗(yàn)；而這樣的歷程所創(chuàng)造出的能量是正向、肯定和鼓舞人心的。

　　下列是比較問(wèn)題解決和肯定式探詢(xún)的思考模式?？隙ㄊ教皆?xún)的焦點(diǎn)在于，做的好的地方多做一點(diǎn)；解決問(wèn)題模式的焦點(diǎn)在于，做不好的地方少做一點(diǎn)。

　　在實(shí)際的案例中，大衛(wèi)•庫(kù)柏里德博士與他的同事曾經(jīng)接下一個(gè)案子，一家叫Medic Inn的旅館，他們形容這個(gè)團(tuán)體有如封鎖在極度不信任的架構(gòu)中，大家充滿敵意、互放冷箭，因此他們發(fā)現(xiàn)如果用傳統(tǒng)問(wèn)題解決的模式來(lái)處理，只會(huì)更加深團(tuán)體對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知，釋放出更多的焦慮和自我防御的情緒。因此，他們選擇轉(zhuǎn)換團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)，實(shí)際帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)體到另一個(gè)城市去住在一家五星級(jí)飯店一個(gè)星期，這一個(gè)星期內(nèi)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)為遇到服務(wù)人員就問(wèn)他們肯定式探詢(xún)的問(wèn)題并詳盡的紀(jì)錄，訪談的重點(diǎn)是了解為什幺這家旅館會(huì)如此成功。在尋找和分享這些成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，原先這家卡住的旅館，發(fā)現(xiàn)自己也可以用這樣的方式達(dá)到類(lèi)似的效果，他們開(kāi)始透過(guò)全新的角度回顧自己旅館的歷史，找到許多做的好的地方，并討論出未來(lái)希望的發(fā)展，這股熱情被點(diǎn)然后，果真多年之后他們成為了相當(dāng)頂級(jí)的旅館。

　　而要發(fā)揮肯定式探詢(xún)的力量，首先我們必須做的改變就是將負(fù)面思維，變?yōu)檎蛩季S，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是先學(xué)習(xí)把「不」字拿掉，想想事情好的一面。在舉辦團(tuán)隊(duì)建立活動(dòng)中，曾經(jīng)為了讓參與的伙伴習(xí)慣用正向的語(yǔ)句，我請(qǐng)所有人在回應(yīng)上一位伙伴的話上皆以”是的---而且”為開(kāi)頭延續(xù)接話，開(kāi)始后發(fā)現(xiàn)多數(shù)人在回應(yīng)前皆會(huì)停頓、想一下才能夠說(shuō)出對(duì)話，而無(wú)法本能的立刻反應(yīng)出。再舉一個(gè)例子，還記得唸書(shū)時(shí)老師會(huì)請(qǐng)同學(xué)到黑板解答，答完后問(wèn)大家同學(xué)寫(xiě)的對(duì)不對(duì)，大家會(huì)異口同聲的說(shuō)第幾題答錯(cuò)了。從小我們的教育養(yǎng)成了我們先看到別人錯(cuò)誤的習(xí)慣，而卻忘了去欣賞存在那的眾多優(yōu)點(diǎn)?？隙ㄊ教皆?xún)的精神，即是要去接受及欣賞每個(gè)人的不同之處，因?yàn)槿绱瞬拍芗Y(jié)大家的智慧建立共同的愿景。

而要如何利用高峰經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行肯定式探詢(xún)呢？以下是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的步驟及作法：

一、 選擇主題：這是肯定式探詢(xún)過(guò)程中最關(guān)鍵的步驟，選擇的主題要明確、清楚， 如此才能焠鍊出必要的問(wèn)句，進(jìn)而帶領(lǐng)我們找到答案。

二、 創(chuàng)造問(wèn)題來(lái)探索主題：想想哪些問(wèn)題可以找出團(tuán)隊(duì)真正做的好的是什幺。

三、 進(jìn)行探詢(xún)/訪談：擬定好問(wèn)句后，提供給團(tuán)體，建議可先採(cǎi)兩人一組互相訪問(wèn)，或以小團(tuán)體進(jìn)行。

四、 整理探詢(xún)過(guò)程中所產(chǎn)生的資訊：可以邀請(qǐng)大家分享訪談中聽(tīng)到最棒或最精采的故事，找出幾個(gè)共同的主題。

五、 提出挑動(dòng)性提案：根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的事項(xiàng)，討論、想像未來(lái)可能有的情境，而接著創(chuàng)造出具有挑動(dòng)性的提案。

　　由于肯定式探詢(xún)的討論過(guò)程中注意的焦點(diǎn)是過(guò)去的高峰經(jīng)驗(yàn)，所以能量是非常高的，因?yàn)槭沁^(guò)去行的通的，因此大家會(huì)有信心在此基礎(chǔ)上構(gòu)思、設(shè)計(jì)未來(lái)的愿景，并承諾去實(shí)現(xiàn)共同的愿景。當(dāng)然后續(xù)行動(dòng)的落實(shí)及能量的持續(xù)，是活動(dòng)結(jié)束后重要的課題，在許多案例中可以發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)討論活動(dòng)過(guò)后，由于后續(xù)的行動(dòng)沒(méi)有展開(kāi)，組織又回復(fù)到以往的狀態(tài)，而這樣的情??會(huì)更加深參與者對(duì)組織的不信任及失望。在后續(xù)議題的推展上領(lǐng)導(dǎo)者扮演了關(guān)鍵性角色，惟有領(lǐng)導(dǎo)者的支持及持續(xù)的關(guān)注才能將已經(jīng)點(diǎn)燃的熱情延續(xù)為未來(lái)美麗的成果。因此，并不是所有的組織都適合這套方法，要視領(lǐng)導(dǎo)階層是否已敞開(kāi)心胸，對(duì)于改變的決心及立場(chǎng)夠不夠堅(jiān)定，答案必須是肯定的才能將組織帶入另一高峰打造出成功的團(tuán)隊(duì)。

參考文獻(xiàn)：
1. Pasmore and Woodman(Eds.) Vol 1, JAI Press.
2. Hammond, S.A. (2006) Thin Book of Appreciative Inquiry, 2nd ed.