世界進入21世紀以來，國內(nèi)外政經(jīng)動向與經(jīng)營環(huán)境變化快速且劇烈，市場需求也變的更快速更多樣化，造成了產(chǎn)品生命週期越來越短，也帶來了企業(yè)營運模式的變革。各企業(yè)為了降低庫存與營運風險，但又須能快速提供客戶與市場滿意的需求，于是紛紛調(diào)整營運管理模式，縮短企業(yè)與供應鏈整體時限，以期在最低的營運成本與風險下，快速提供客戶滿意品質(zhì)的產(chǎn)品或服務，來達到營運獲利的目的。

　　這過程中「速度」便成為決定成敗的關鍵因素，自企業(yè)營運的整體循環(huán)來看，企業(yè)投入資本、開辦企業(yè)/建廠、開發(fā)新產(chǎn)品、接單、採購、投產(chǎn)、出貨、收款此一循環(huán)速度愈快時間愈短，則企業(yè)投資回收快，風險愈小且營運成本愈低。所以「速度」是決定企業(yè)成敗的關鍵因素?！杆俣取垢瞧髽I(yè)體質(zhì)的具體表現(xiàn)。若企業(yè)能在市場與客戶要求的期限內(nèi)?？焖俚奶峁┛蛻魸M意的服務或產(chǎn)品，則企業(yè)存在的價值與競爭力就在其中了。

　　這些年以來，在惡劣的競爭環(huán)境下，一般企業(yè)擺脫競爭對手，經(jīng)常採取的策略方向有以下二項:

1. 低成本策略:努力降低營運成本、改善營運效益，但此策略如同參加賽跑一般，所有同業(yè)企業(yè)在同一場比賽中，贏家只有一個，所有競爭者都在做相同的事，唯有做的更好才能夠贏得勝利。
2. 提升價值策略:自產(chǎn)品設計與行銷服務方面提升企業(yè)的價值。從策略觀點來看，若只著重降低成本改善營運效益，會造成企業(yè)間同質(zhì)化，最終落于價格競爭的惡性循環(huán)，唯有降低成本與提升價值兩者并行且領先競爭對手，才能永續(xù)發(fā)展。

　　在降低成本與提升價值兩競爭策略并行過程中，企業(yè)必須整合人才、技術、資源、資金與資訊做最有效運作，讓企業(yè)成為服務顧客最經(jīng)濟的製造或服務的價值鏈。這也是企業(yè)因應環(huán)境變化努力變革的重點。這過程中誰能「快速」的調(diào)整企業(yè)，使企業(yè)在低成本、專業(yè)化下營運并與競爭者逐漸拉大差異，進而擺脫競爭者，誰就能夠在這場競賽中贏得勝利。努力降低成本改善營運效益只是基礎，是參與競爭的入門票，企業(yè)唯有開創(chuàng)價值提升的策略，自產(chǎn)品/服務及營運體系并行躍進，才會創(chuàng)造出不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家，跳脫競爭激烈的紅海而進入藍海市場。

　　所以企業(yè)應以整體策略發(fā)展為主，精心規(guī)劃與徹底執(zhí)行，創(chuàng)造一個難以被取代的營運模式，如此才能建構企業(yè)的核心競爭力，達到企業(yè)永續(xù)經(jīng)營之目的。這過程中誰跑的好、跑得快、誰是贏家。因此「速度」便成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素。

　　但企業(yè)如同人體一般，組織架構如同人體的軀干與四肢；企業(yè)資金如同人體的血液將養(yǎng)分提供到各需要部位；組織內(nèi)各部門如同我們身體的五臟六腑各司其職各有各的任務；資訊傳遞如同我們?nèi)梭w的神經(jīng)與反射系統(tǒng)，傳達所有感官知覺所接受到的訊息到大腦與反射中樞讓我們可以因應外在環(huán)境的變化做適當?shù)姆磻?。以上各機能必須能協(xié)調(diào)平衡且運作自如，企業(yè)與人體才會健康，也才能走的好、跑得快，甚至于做必要的躍升。

　　所以企業(yè)如同人體一般，需要平時多保養(yǎng)多訓練，有好的體能與技巧，才能跑得快跳的高。因此企業(yè)更需要多重視人才的培育與管理體質(zhì)的提升，各部門間的合作默契更需要平時的磨練與凝聚，才能讓企業(yè)在競爭場上，充分的發(fā)揮，爭取勝利。

　　企業(yè)要提升「速度」強化企業(yè)競爭力，必須在降低成本與提升價值二競爭策略并行的指導原則下，整合企業(yè)人才、技術、資源、資金與資訊做最有效運作，在平時要多重視人才的培育外，在管理體質(zhì)方面，應以整體經(jīng)營的角度全面思索提升的重點與方向，一般製造業(yè)可以從以下六個重點方向來加速企業(yè)提供市場與客戶滿意的產(chǎn)品或服務的「速度」。

1. 研發(fā)階段就應該以QFD(Quality Function Deployment,品質(zhì)機能展開)的手法確實掌握客戶的聲音與需求來進行產(chǎn)品開發(fā)，并于開發(fā)階段運用同步工程的技巧，結合各相關單位同步進行開發(fā)，如此才能有效的提升開發(fā)「速度」。在開發(fā)階段更應考量到將來量產(chǎn)階段的易製性。如此有效的降低量產(chǎn)階段的問題使量產(chǎn)更順利，加速產(chǎn)品開發(fā)至上市的時程，爭取商機。
2. 于接單至採購單發(fā)出的過程，應該以BPR(事務流程再造    Business Process Reengineering)的方式檢討改善過程當中，無效的延宕與沒有價值的作業(yè)皆應予以徹底根除，來提升流程的「速度」縮短時效。至于採購單發(fā)出以后，應針對物料交期長者，優(yōu)先與廠商協(xié)調(diào)盡可能縮短交期。
3. 廠商交貨、進料檢驗、入原物料庫、發(fā)料，此部分也是企業(yè)經(jīng)常延宕時日的地方，務必加以改善才能有效提升速度。以TOYOTA汽車產(chǎn)線而言，廠商于產(chǎn)線生產(chǎn)前2小時，將產(chǎn)線所需規(guī)格與數(shù)量之物料，直接送貨至現(xiàn)場旁邊料架，不需要再進行進料檢驗、入原物料庫與發(fā)料等不必要的浪費作業(yè)。
4. 投產(chǎn)至入成品倉庫，主要是生產(chǎn)與委外托工，此階段主要是要選擇正確的生產(chǎn)方式，做好產(chǎn)線布置盡可能以流線生產(chǎn)方式降低無謂的搬運動作，愈小批量流動，半成品堆積愈少，速度愈快。
5. 入成品倉庫至出貨階段，主要重點在生管/業(yè)務/現(xiàn)場要密切合作，若能彼此高度密切合作，基本上，成品倉庫庫存會很少。企業(yè)以計畫生產(chǎn)方式，生產(chǎn)很多成品堆放倉庫，訂單來時即由成品倉庫出貨的方式，主要原因都是生產(chǎn)時程無法滿足市場需求，而不得不的選擇，若生產(chǎn)時程遠低于市場需求，哪位經(jīng)營者會選擇風險高的計畫生產(chǎn)方式呢?
6. 另外從資金周轉(zhuǎn)的角度來思考，企業(yè)在規(guī)劃應收帳款條件與應付帳款條件，也應該要慎重審密的規(guī)劃，提高資金周轉(zhuǎn)的速度，避免讓企業(yè)陷入接單愈多積壓資金愈多的窘境，而限制了企業(yè)的發(fā)展速度或增加利息支出降低獲利的不利影響。

     綜觀整體環(huán)境，企業(yè)在這競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，要超越競爭者贏得勝利，著實不容易。唯有以降低成本與提升價值兩競爭策略并行，整體考量營運發(fā)展策略，精心規(guī)劃與徹底執(zhí)行，如此才能建構企業(yè)的核心競爭力，不斷的培訓員工/干部，審視企業(yè)內(nèi)部「速度」無法提升的瓶頸點，不斷的克服精進，來強化企業(yè)體質(zhì)與核心競爭力，才能達到企業(yè)永續(xù)經(jīng)營之目的。這過程中「速度」將是決定企業(yè)成敗的關鍵因素。期盼臺灣企業(yè)在這場全球性的競賽中，能不斷的精進強化成為一流企業(yè)，而不是成為逐水草而居的游牧民族。