一.精益改善從“員工理解和支持”開始做起：

首先，我們提出兩個(gè)問題：“企業(yè)做精益生產(chǎn)，做IE改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”



“做精益生產(chǎn)，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎？不就是變相的裁員嗎？誰愿意做改善使自己更辛苦？誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”？



以上兩個(gè)問題，是不少企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因?qū)е聠T工對(duì)推行精益生產(chǎn)執(zhí)如此的反對(duì)態(tài)度呢？



總之，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這種抵觸是員工們擔(dān)心精益改善會(huì)影響到自己個(gè)人利益的條件下衍生出來的。這種抵觸源于員工價(jià)值觀和源于事實(shí)認(rèn)識(shí)的抵觸，抵觸不是應(yīng)該克服的對(duì)象，而是一種傾訴，是企業(yè)管理者應(yīng)該側(cè)耳傾聽員工苦惱的時(shí)候到了。



大多數(shù)企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，對(duì)技術(shù)性層面進(jìn)行了深入研究，但是，事實(shí)上單從技術(shù)層面上著手是解決不了現(xiàn)實(shí)問題的。相反，對(duì)精益理解越深刻越是意識(shí)到技術(shù)性層面的重要性相對(duì)來說是較低的，而精益意識(shí)中的人本化意識(shí)卻顯得尤為重要了。



當(dāng)今，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，各家企業(yè)熱衷于采用精益生產(chǎn)方式降低成本，甚至有些企業(yè)首先采取措施降低人工成本，把2個(gè)人的工作量交給1個(gè)人完成，這種做法短期內(nèi)獲得了盈利，卻是很不人性化的，直接導(dǎo)致員工失去了工作動(dòng)力，工作質(zhì)量下降和一系列的勞資關(guān)系矛盾產(chǎn)生。



管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。但得到員工理解也非常困難，有些管理人員動(dòng)用權(quán)力逼迫員工去做精益改善，他們連說服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。員工不按照他們的想法行動(dòng)，他們便認(rèn)為員工無能或干脆直接懲罰員工。從來沒有人就企業(yè)做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說明并回答員工所關(guān)心的問題。



這樣做的后果是什么呢？精益改善活動(dòng)往往變成了一陣風(fēng)的運(yùn)動(dòng)。



管理大師德魯克說：“百分之六十的管理不良來自溝通”。企業(yè)在推動(dòng)精益改善時(shí)，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時(shí)，須與員工面對(duì)面溝通，直到確信員工理解為止。而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護(hù)。





二.精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏：



現(xiàn)在，讓我們看一個(gè)案例：兩年前，筆者為一家醫(yī)療產(chǎn)品制造型企業(yè)做管理咨詢，這家企業(yè)的總經(jīng)理是一個(gè)“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發(fā)大多都白了，這位總經(jīng)理經(jīng)常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……



這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層人員認(rèn)為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是，中基層人員長(zhǎng)期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認(rèn)為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。



剛才，我們提到了精益改善的人本化意識(shí)，提到了員工們并不關(guān)心精益改善的成效，也提到了全員自主改善的企業(yè)文化，要弄清楚這三點(diǎn)，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？壓縮生產(chǎn)周期？還是提高利潤(rùn)？



提高效率是企業(yè)老板更關(guān)心還是員工更關(guān)心？提高利潤(rùn)是員工更關(guān)心還是老板更關(guān)心？答案肯定都不是員工。如果這項(xiàng)活動(dòng)變成員工更關(guān)心的話，那么，事態(tài)的發(fā)展就是另一個(gè)嶄新的局面。



讓我們?cè)俅畏窒韯偛拍莻€(gè)醫(yī)療器械廠的案例：隨著工廠銷售量的不斷增加,生產(chǎn)產(chǎn)能嚴(yán)重不足，導(dǎo)致交貨期越來越長(zhǎng)，質(zhì)量事故重復(fù)發(fā)生，客戶頻繁抱怨。由于隨著訂單的增加，員工的加班時(shí)間也就越來越長(zhǎng)，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結(jié)果都是要長(zhǎng)時(shí)間加班。而那位喜歡親力親為的總經(jīng)理，就變得更為忙碌了，但問題卻并沒有得到改良。



請(qǐng)問，如果是這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益改善，會(huì)成功嗎？從精益的技術(shù)層面上看肯定沒有問題，因?yàn)樯a(chǎn)中確實(shí)存在著不少的六大損失與七大浪費(fèi)，但從人性化的角度來看，卻是非常難以成功的，因?yàn)?，員工們開始抵御提高效率了，他們認(rèn)為，提高效率就是犧牲員工個(gè)人的利益去滿足公司的利益。



在這種狀態(tài)下，管理人員要成功導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個(gè)人利益問題。后來，這家醫(yī)療器械廠開始改變員工的績(jī)效評(píng)估模式，采用了“工時(shí)產(chǎn)值獎(jiǎng)”的制度，也就是說工時(shí)投入低而產(chǎn)量高的車間班組獎(jiǎng)金就高，并采用了彈性調(diào)度工時(shí)制度，一天內(nèi)員工只要完成規(guī)定的產(chǎn)量員工們就可以提早下班，這些措施，使員工們開始愿意去提高生產(chǎn)效率了。然后，我們決定選擇一條生產(chǎn)線做精益改善的“白老鼠”，事先管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，比如說原來生產(chǎn)線每小時(shí)的產(chǎn)能是100PCS，改善后達(dá)到每小時(shí)120PCS，多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎(jiǎng)金，后來，我們干脆在部份容易評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能手工作業(yè)比例大的工序?qū)嵤┯?jì)件工資，這些措施的出臺(tái)，充分激發(fā)了員工們的改善熱情，員工們開始樂意接受更多的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)效率在1個(gè)月內(nèi)就提升15%以上，不良率卻下降了2%。



國(guó)內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問題，主要原因有兩個(gè)，一是供應(yīng)鏈的問題，供應(yīng)鏈的問題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)送交貨品。二是內(nèi)部執(zhí)行力的問題，執(zhí)行力的問題又來自于分配機(jī)制的問題，目前，國(guó)內(nèi)流行一句經(jīng)典語錄叫“分配機(jī)制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。而在精益生產(chǎn)的推行過程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外部“供應(yīng)鏈”的阻力。



員工喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個(gè)問題，然后在全廠推廣精益生產(chǎn)的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益改善時(shí)，首先要考慮把員工收入的增長(zhǎng)列為第一優(yōu)先的改善指標(biāo)。員工們由于熱愛工資指標(biāo),進(jìn)而會(huì)熱愛企業(yè)的其他指標(biāo),這樣才能上下同欲,最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長(zhǎng)。一個(gè)企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工；員工是否積極參與改善,利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動(dòng)力”，不可忽視，不可小覷。





三.培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習(xí)慣使精益改善效果最大化：



豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。



那么，世界一流企業(yè)是如何營(yíng)造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢？企業(yè)高層定出宏觀目標(biāo)和重大事項(xiàng)，具體計(jì)劃的制訂和執(zhí)行由中層管理人員落實(shí)，中層管理人員每個(gè)季度必須主動(dòng)申報(bào)重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦管理革新大會(huì)，匯報(bào)課題進(jìn)度，評(píng)價(jià)階段成果，接受大家的指正。每個(gè)月舉行管理改善發(fā)表會(huì)，發(fā)表人主要是各部門有作出改善的基層員工，給基層員工一個(gè)展示的舞臺(tái)并嘉獎(jiǎng)有改善的員工，并讓員工通過發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動(dòng)美、創(chuàng)造美。甚至有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽(yù)感。



在改善創(chuàng)新過程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)了解問題，搜集改善案例，親自培訓(xùn)和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在自身教育與實(shí)際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現(xiàn)出更多的改善事例。這樣，無形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個(gè)尊重人，尊重知識(shí)，尊重創(chuàng)造的環(huán)境。



質(zhì)量大師朱蘭博士強(qiáng)調(diào)，“美國(guó)管理的最大的問題是沒有把人的智慧給挖掘出來”。如果將本文最終想表達(dá)的內(nèi)容用一句話來概括的話，那就是：要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內(nèi)員工的激勵(lì)，這種激勵(lì)包含目標(biāo)的激勵(lì)、培訓(xùn)的激勵(lì)、關(guān)懷的激勵(lì)、支持的激勵(lì)、榮譽(yù)的激勵(lì)、物質(zhì)的激勵(lì)、晉升的激勵(lì)。通過激勵(lì)，提高全體員工“改善的能力”，從而達(dá)到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。這一想法產(chǎn)生正是基于“依賴少數(shù)的精英主義進(jìn)行改善并不是最終落腳點(diǎn)”這一信念。所以，我們提倡全員攻擊型的精益改善。



企業(yè)文化奠基人勞倫斯·米勒說過：誰擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。精益改善的文化內(nèi)涵就是“溝通、激勵(lì)、理解、人本化、雙贏”。