目的和范圍

1，建立XX公司六西格瑪先進(jìn)管理理念，逐步推廣六西格瑪管理。

2，推動公司可持續(xù)發(fā)展，逐步形成六西格瑪文化，使公司部門合作更加順暢、競爭力提升、收益增加。

3，培養(yǎng)一批掌握先進(jìn)品質(zhì)理念、方法和工具的骨干人員，使公司解決問題的水平整體提高。

4，改進(jìn)質(zhì)量，降低公司成本、提升流程效率、提高客戶滿意度。

范圍：適用于XX公司各事業(yè)及生產(chǎn)部。

 

六西格瑪?shù)慕M織構(gòu)架和職責(zé)

 

 

 

職責(zé)：

MBB(Master Black Belt\黑帶大師):

• 負(fù)責(zé)確認(rèn)公司六西格碼管理的開展計(jì)劃和項(xiàng)目收益及發(fā)展方向。
• 確保六西格瑪管理在公司的嚴(yán)格執(zhí)行。
• 負(fù)責(zé)公司BB人員的培養(yǎng)及能力的發(fā)展。
• 負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)展檢查、回顧，及關(guān)閉以符合公司的要求和需要。

BB(Black Belt\黑帶):

• 精通六西格瑪工具及其應(yīng)用。
• 負(fù)責(zé)公司的綠帶培訓(xùn)及優(yōu)化六西格瑪團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行機(jī)能。
• 整個(gè)項(xiàng)目開展過程，大力支持項(xiàng)目擁有者和倡導(dǎo)者。
• 在項(xiàng)目開展過程中具有推動、溝通和教導(dǎo)作用。

Champion（倡導(dǎo)者）:

• 在職責(zé)范圍內(nèi)為改善項(xiàng)目而建立和維護(hù)廣泛的目標(biāo)。
• 負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的挖掘及磋商。
• 解決團(tuán)隊(duì)成員之間，或團(tuán)隊(duì)外的人之間等出現(xiàn)的問題。
• 與過程擁有者一起工作，保證項(xiàng)目有一個(gè)穩(wěn)定的結(jié)論（保證控制計(jì)劃在改進(jìn)Y上是有效的）。
• 為團(tuán)隊(duì)的信譽(yù)負(fù)責(zé)任。
• 利用DMAIC工具解決日常問題。

GB(Green Belt\綠帶):

• 領(lǐng)導(dǎo)和/或參與六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
• 理解和應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?/li>
• 積極履行項(xiàng)目開展活動及任務(wù)。

Project team(項(xiàng)目團(tuán)隊(duì))：

• 由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，
• 根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)和范圍確定，人數(shù)規(guī)定在由5-10人組成，并且包括對所改進(jìn)的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和工程師、技術(shù)員等。
• 參加項(xiàng)目會議，與小組其他成員合作，完成會議決議項(xiàng)目及組長安排的工作。

經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)小組：

• 由成本控制部經(jīng)理擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)核算各事業(yè)部六西格瑪項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。
• 負(fù)責(zé)制定、更新核算辦法、解決項(xiàng)目效益核算中的具體問題，并對各項(xiàng)目組的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評審。

 

六西格瑪管理的戰(zhàn)略目標(biāo)

1，樹立并確切落實(shí)六西格瑪管理宗旨：改進(jìn)質(zhì)量,提升流程效率、經(jīng)濟(jì)效益，降低資源成本，提高客戶滿意度。

2，規(guī)劃期為二年，本期內(nèi)建立起功能完整的成熟的六西格瑪組織構(gòu)架。

3，營造六西格瑪管理法文化：各事業(yè)部開設(shè)六西格瑪管理法宣傳欄，增強(qiáng)企業(yè)文化，加強(qiáng)對立足數(shù)據(jù)事實(shí)的管理理念進(jìn)行宣傳。

4，整個(gè)規(guī)劃期間確保公司完成的項(xiàng)目不少于九個(gè)。前期選定2～4個(gè)事業(yè)部作為六西格瑪推廣的對象.

5，各事業(yè)部內(nèi)部確定一名經(jīng)理級別以上的人員作為事業(yè)部開展各六西格瑪項(xiàng)目的倡導(dǎo)者，大力支持公司開展六西格瑪管理的各項(xiàng)工作，承擔(dān)起六西格瑪管理在該事業(yè)部推廣重任。

6，初期在各事業(yè)部選拔不少于兩名工程師參加六西格瑪綠帶培訓(xùn)，確保六西格瑪管理在各事業(yè)部推廣的基礎(chǔ),配合前期項(xiàng)目的開展工作，并將今后逐漸擴(kuò)大培訓(xùn)人員范圍。

 

六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施

六西格瑪項(xiàng)目的選擇

1，六西格瑪項(xiàng)目選擇的原則

A: 對業(yè)務(wù)和客戶潛在的影響力。

要對真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營的項(xiàng)目，能使雙方收益的項(xiàng)目。

B: 滿足操作層面和提高質(zhì)量目標(biāo)方面。

如凈成本節(jié)約、DPMO、產(chǎn)量等，減少交易流程等。

C: 組織和技術(shù)可行性的項(xiàng)目。

資源是否可行，即投資回報(bào)率。項(xiàng)目是否太大，如太大，則可分割成幾個(gè)小項(xiàng)目，應(yīng)適當(dāng)劃定項(xiàng)目的范圍。

對黑帶第一個(gè)項(xiàng)目，因難度適中，便于工作和訓(xùn)練，難度太大的項(xiàng)目容易造成 失敗。

D: 符合DMAIC條件的項(xiàng)目。

當(dāng)前績效和預(yù)期或需要的績效之間有一定的差距。 不能清楚知道問題產(chǎn)生的原因。解決方案還未確定，還未產(chǎn)生最優(yōu)方案。

E: 緊急的程度。

根據(jù)客戶、市場、法律的變化，優(yōu)先考慮。

F: 改革的阻力。

先選擇能獲得相關(guān)人員充分支持的項(xiàng)目。

2，六西格瑪項(xiàng)目選擇的程序

A: 項(xiàng)目思路的來源：

外部來源：顧客的意見，市場的反應(yīng)，競爭者的態(tài)勢，法規(guī)法令的變化等，基準(zhǔn)分析等等。內(nèi)部來源：公司的策略，審計(jì)的結(jié)果，工作中的問題等。

B: 方式：

“自上而下”和“向下而上”的二者有機(jī)結(jié)合。即由領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)戰(zhàn)略和審核結(jié)果，提出粗略的六個(gè)西格馬項(xiàng)目，和由基層管理者根據(jù)日常工作中的需解決的難題項(xiàng)目相結(jié)合。

C: 程序：

需設(shè)立六西格瑪項(xiàng)目選擇的書面程序申請表，以使公司上下作出項(xiàng)目的正確選擇,相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)生效實(shí)施。

在選擇六西格瑪項(xiàng)目中，使用此類表可減少盲目性，使六西格瑪項(xiàng)目的勝利完成打好良好的基礎(chǔ)。（附件1）

六西格瑪培訓(xùn)：

1，培訓(xùn)對象:

組長、科長級別以上人員，必須先后參加過六西格瑪綠帶培訓(xùn)。

培訓(xùn)方式：進(jìn)行培訓(xùn)+項(xiàng)目輔導(dǎo)的形式，每位綠帶必須至少參與過一個(gè)項(xiàng)目。

2，教材的制定：

制定一套適合本公司的六西格瑪綠帶培訓(xùn)教材，立足于公司的現(xiàn)階段情況，符合公司的長遠(yuǎn)利益及發(fā)展目標(biāo)。

 

六西格瑪項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益核算辦法

1，組織:

成本控制部成立六西格瑪項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)小組，負(fù)責(zé)制定核算辦法、解決項(xiàng)目效益核算中的具體問題，并對各項(xiàng)目組的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評審。

組長：成本控制部經(jīng)理

2，職責(zé)：

2.1 效益評價(jià)小組組長負(fù)責(zé)統(tǒng)籌核算六西格瑪項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 六西格瑪項(xiàng)目組負(fù)責(zé)提供與項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益核算有關(guān)的數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠；在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行預(yù)測。

3，原則

3.1 六西格瑪項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價(jià)應(yīng)遵循財(cái)務(wù)謹(jǐn)慎性原則。原則上只核算直接經(jīng)濟(jì)效益，收益不得重復(fù)計(jì)算。

對潛在、遠(yuǎn)期的收益，只有在可以提供確實(shí)數(shù)據(jù)情況下，才可予以確認(rèn)，但要在項(xiàng)目立項(xiàng)和驗(yàn)收報(bào)告中進(jìn)行定性描述；

3.2 項(xiàng)目直接經(jīng)濟(jì)效益=項(xiàng)目實(shí)施后節(jié)約的成本（增加的收入）-項(xiàng)目實(shí)施增加的成本；

3.3 項(xiàng)目實(shí)施后節(jié)約的成本是指與被評價(jià)項(xiàng)目直接相關(guān)的、能夠以具體金額衡量的日常性成本節(jié)約（項(xiàng)目完成后持續(xù)發(fā)生的），包括節(jié)約的材料成本、人工成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本；

增加的收入是指因?qū)嵤┰擁?xiàng)目而帶來銷售收入及其它收入的增加；

項(xiàng)目實(shí)施增加的成本是指與被評價(jià)項(xiàng)目直接相關(guān)的，能夠以具體金額衡量的一次性投入，項(xiàng)目完成后不再發(fā)生，包括投入的設(shè)備、工具及儀器儀表、項(xiàng)目組投入的人工成本和相關(guān)費(fèi)用以及日常運(yùn)行投入，包括因?qū)嵤┰擁?xiàng)目需在日常運(yùn)行中增加的材料、人工和相關(guān)費(fèi)用。

3.4 項(xiàng)目效益核算定期進(jìn)行

立項(xiàng)時(shí)由項(xiàng)目組進(jìn)行效益預(yù)測，預(yù)測一年的效益及項(xiàng)目生命周期的總效益；項(xiàng)目周期少于一年按實(shí)際生命周期計(jì)算。經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)小組只對預(yù)測的計(jì)算方法進(jìn)行指導(dǎo)，不對計(jì)算數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)。

項(xiàng)目完成后由經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)小組核算一年實(shí)際效益，并對項(xiàng)目生命周期的總效益進(jìn)行預(yù)測。

3.5 對項(xiàng)目生命周期的總效益進(jìn)行預(yù)測時(shí)，項(xiàng)目新增投入的固定資產(chǎn)按原值計(jì)算；對一定時(shí)間（三個(gè)月或一年或其它）經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行預(yù)測或核算時(shí)，投入的固定資產(chǎn)按折舊費(fèi)計(jì)入，折舊期限等于項(xiàng)目生命周期，但最長不超過3年。

4，核算流程

立項(xiàng)→效益預(yù)測→預(yù)測方法確認(rèn)→項(xiàng)目完成→實(shí)際效益核算→項(xiàng)目評價(jià)→結(jié)束

5，核算過程

5.1 六西格瑪項(xiàng)目組提供項(xiàng)目介紹及核算所需數(shù)據(jù)：（附件2）

表中數(shù)據(jù)由6σ項(xiàng)目組根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況填寫，由本項(xiàng)目黑帶和倡導(dǎo)者簽字后報(bào)經(jīng)濟(jì)效益核算小組。

5.2 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益核算小組根據(jù)六西格瑪項(xiàng)目組提交的基本數(shù)據(jù)，進(jìn)行審核后核算項(xiàng)目直接經(jīng)濟(jì)效益，一周內(nèi)將核算表結(jié)果反饋項(xiàng)目組。如基本數(shù)據(jù)無法審查，效益小組可不出具項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益意見。（附件3）

---單位人工成本，按研發(fā)類45元/小時(shí)、管理類35元/小時(shí)、職工12元/小時(shí)；

---故障成本，包括可修復(fù)不良品的修復(fù)成本和不可修復(fù)不良品的制造成本（包括重復(fù)檢驗(yàn)成本）；

---節(jié)約的成本=原有水平下的實(shí)際或設(shè)計(jì)總成本（制造成本+故障成本）-改進(jìn)后的實(shí)際或設(shè)計(jì)總成本（制造成本+故障成本）；

---項(xiàng)目投入，指因?qū)嵤┰擁?xiàng)目而增加的一次性投入，包括設(shè)備（固定資產(chǎn)及購買的軟件設(shè)備等）、人工（項(xiàng)目組人員直接投入的人工成本）及其它相關(guān)費(fèi)用（培訓(xùn)、差旅、交通等）；

---項(xiàng)目凈收益=項(xiàng)目節(jié)約的成本-項(xiàng)目增加的成本。

5.3 六西格瑪項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)小組按照六西格瑪推廣小組的要求，定期對各事業(yè)部的六西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行評審。（附件4、5）