上文說(shuō)到，不同公司層級(jí)在引入精益時(shí)，所開(kāi)展的精益方案策略，這些策略都有著各自明顯的優(yōu)缺點(diǎn)，有些策略太狹隘、太具體（例如點(diǎn)的改善、六西格瑪、急迫方案、精益工具等策略)，有些策略又太大、太宏觀(例如“X 公司生產(chǎn)方式”策略)。那么，在公司首次引入精益，最適合的精益方案策略是什么呢？

這個(gè)策略就是“價(jià)值流模范生產(chǎn)線”:

某公司精益示范線

“價(jià)值流模范生產(chǎn)線”策略對(duì)大多數(shù)公司而言是個(gè)恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ?ldquo;個(gè)別作業(yè)流程改善”策略和“急迫方案”策略是散布于組織的不同點(diǎn)上的改進(jìn)。價(jià)值流則是從原材料到顧客，貫穿整個(gè)組織。價(jià)值流的理念是：從為顧客創(chuàng)造價(jià)值的理念出發(fā)，杜絕價(jià)值流中的浪費(fèi)情形，因此，為何不把重心放在建立精益的價(jià)值流上呢？這樣，各種精益工具就可以在價(jià)值流中結(jié)合起來(lái)使用。

現(xiàn)狀價(jià)值流圖

價(jià)值流圖法是一項(xiàng)核心工具，可用于想像你的精益價(jià)值流。首先繪制目前狀態(tài)圖以呈現(xiàn)目前的面貌，從中可以明顯看出浪費(fèi)之處，但是，在“價(jià)值流模范生產(chǎn)線”策略中，不鼓勵(lì)你使用個(gè)別作業(yè)流程的改善活動(dòng)來(lái)解決目前狀態(tài)中存在的問(wèn)題。繪制價(jià)值流圖的目的并不是要進(jìn)行一大堆點(diǎn)的改善，目前狀態(tài)圖只是創(chuàng)建精益的未來(lái)狀態(tài)——無(wú)間斷流程的全貌——的一個(gè)起始點(diǎn)。理想的做法是由“價(jià)值流經(jīng)理”或其他高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的跨職能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)繪制目前狀態(tài)圖，并對(duì)精益的未來(lái)狀態(tài)達(dá)成共識(shí)，再通過(guò)改善方案的執(zhí)行來(lái)達(dá)到未來(lái)狀態(tài)。在這種策略下的行動(dòng)計(jì)劃是簡(jiǎn)單明了的甘特圖，在此強(qiáng)烈建議在安排行動(dòng)時(shí)，應(yīng)該以物料和信息流的回路為中心。舉例來(lái)說(shuō)，一般未來(lái)價(jià)值流圖的狀態(tài)可分成3個(gè)回路:

未來(lái)價(jià)值流圖

1.先導(dǎo)作業(yè)步驟回路。這個(gè)回路最靠近顧客，并為所有上游作業(yè)定速，同時(shí)，它也是工廠中的一個(gè)生產(chǎn)日程表的排定點(diǎn)。

2.中間作業(yè)步驟回路。這個(gè)回路處理供給的原材料，并對(duì)存放產(chǎn)品以提供給顧客——亦即先導(dǎo)作業(yè)步驟回路——的超市進(jìn)行補(bǔ)貨。

3.供給者回路。這包括原材料的供給者，以及對(duì)存放供應(yīng)材料的超市進(jìn)行補(bǔ)貨。

價(jià)值流回路

注意，這些回路中的每一個(gè)都是物料與信息流的完全封閉回路，原材料流程是向前流往顧客，信息流是向后牽動(dòng)下一筆來(lái)自中間顧客的訂單。從精益的觀點(diǎn)而言，每個(gè)回路可以獨(dú)立運(yùn)作，當(dāng)某個(gè)回路有所變動(dòng)時(shí)，零部件超市可以為另一個(gè)回路提供緩沖以避免受到變動(dòng)回路的輕微干擾。在價(jià)值流圖中標(biāo)示的一些改善行動(dòng)指的是點(diǎn)的改進(jìn)，用以穩(wěn)定作業(yè)步驟。“價(jià)值流”策略并未取代“改善方案”策略。個(gè)別的作業(yè)流程步驟必須加以穩(wěn)定，通過(guò)改進(jìn)方案去除變動(dòng)性。特別是個(gè)別作業(yè)流程步驟的變動(dòng)性問(wèn)題，也許可以通過(guò)“六西格瑪”方案來(lái)解決或改善。“價(jià)值流”策略也未取代“精益工具”策略，因?yàn)槲磥?lái)狀態(tài)價(jià)值流中的每一部分需要用到精益工具——工作小組、看板制度等。“價(jià)值流”策略從更廣的角度——物料與信息流的整個(gè)體系——去運(yùn)用這些精益工具和作業(yè)流程的改進(jìn)活動(dòng)。同時(shí)，這也影響到運(yùn)用這些工具與改進(jìn)活動(dòng)的順序。許多組織往往一次運(yùn)用一項(xiàng)精益工具，例如在整個(gè)工廠進(jìn)行更快速的換模作業(yè)。在“價(jià)值流”策略中，可以逐一對(duì)各個(gè)拉動(dòng)回路下工夫，通過(guò)各種必要工具與改講活動(dòng)來(lái)穩(wěn)定作業(yè)步驟、創(chuàng)造順暢的流程，并漸進(jìn)地使此回路均衡化。在某些情況下，你可能擁有足夠資源，可以同時(shí)對(duì)多個(gè)回路進(jìn)行改善，在其他情況下，你可能必須按部就班地分別對(duì)回路進(jìn)行改善。就連“急迫方案”策略也在“價(jià)值流”策略中占有一席之絕。例如作業(yè)步驟1可能是個(gè)嚴(yán)重瓶頸、經(jīng)常導(dǎo)致其他作業(yè)步驟停工，延誤出貨。此時(shí)就要盡一切方法從作業(yè)步聚1和中間作業(yè)步驟回路著手。因?yàn)椴](méi)有任何精益法則規(guī)定你一定要從先導(dǎo)作業(yè)步驟回路著手，只不過(guò)在其他情況相同下，這個(gè)回路是合理的著手點(diǎn)。也就是說(shuō)，從最接近顧客的回路著手，在這個(gè)定速點(diǎn)實(shí)施平均的拉動(dòng)從而在這個(gè)點(diǎn)上形成價(jià)值流的“韻律感”(速率、生產(chǎn)間隔時(shí)間)。

“價(jià)值流”策略有沒(méi)有缺點(diǎn)呢？很明顯，沒(méi)有任何策略或方法是完美的。“價(jià)值流”策略可能很花時(shí)間，需要跨職能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和所有層級(jí)的人員參與。此外，在建立模范生產(chǎn)線的過(guò)程中，其他經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)人員都等著看它的結(jié)果。這種策略的執(zhí)行欠缺成效的例子很多，這多半是因?yàn)榫嫘袆?dòng)團(tuán)隊(duì)太專(zhuān)注于繪制價(jià)值流圖，以高度準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)制作漂亮的圖表，而欠缺實(shí)際行動(dòng)，致使價(jià)值流圖變成壁紙。有些工廠決定繪出每一產(chǎn)品線的狀態(tài)圖，這可能導(dǎo)致不停地開(kāi)會(huì)、不停地繪制壁紙，卻沒(méi)有采取任何行動(dòng)。我們要相信一個(gè)原則：“在未到需要的時(shí)候，不繪圖。”在你馬上需要使用圖來(lái)執(zhí)行行動(dòng)時(shí)才繪圖。

以上這些策略（從小到大）彼此并不相互排斥，重點(diǎn)在于必須有一個(gè)符合邏輯且妥善規(guī)劃的流程以運(yùn)用這些精益工具，促成精益制度的建立，最終創(chuàng)造精益的價(jià)值流。

當(dāng)然，你也可以同步實(shí)施所有策略，好處是你可以獲得這些策略的優(yōu)點(diǎn)，降低其缺點(diǎn)。你可以建立一個(gè)先導(dǎo)測(cè)試對(duì)象，親自到現(xiàn)場(chǎng)觀察并以完整的方式學(xué)習(xí)與體驗(yàn)豐田生產(chǎn)方式； 你可以讓更多人參與，體驗(yàn)基本的精益工具；你也可以解決急迫問(wèn)題并引起管理層的注意，獲得更多資源。不利之處是資源可能會(huì)太分散，容易造成一事無(wú)成或無(wú)法快速獲得成效。必須警惕的是，若出現(xiàn)精益行動(dòng)成效不佳或進(jìn)展明顯落后的跡象，要暫停一些方案。在這種情況下，最好是暫停在整個(gè)工廠實(shí)行的方案，先專(zhuān)注于模范生產(chǎn)線的精益工作。

同步實(shí)施所有策略

另外實(shí)施這些精益策略還有兩點(diǎn)需要特別注意:一是此精益策略主要注重價(jià)值流層級(jí)，還是個(gè)別作業(yè)流程層級(jí)？二是此精益策略主要目的是應(yīng)用技術(shù)性的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，還是長(zhǎng)期目標(biāo)，包括人員的更長(zhǎng)期發(fā)展？前面已經(jīng)說(shuō)明了“改進(jìn)個(gè)別作業(yè)流程”策略的優(yōu)缺點(diǎn)，也討論過(guò)以繪制價(jià)值流圖和建立模范生產(chǎn)線為基礎(chǔ)的“價(jià)值流”策略。企業(yè)經(jīng)常使用這兩種策略主要是為了取得短期最基本的改進(jìn)成效，但這么做會(huì)錯(cuò)失更大的機(jī)會(huì):發(fā)展你的人員和組織，使他們有能力進(jìn)行許多這類(lèi)改進(jìn)，倍增精益效益。許多公司只注重個(gè)別作業(yè)流程的改進(jìn)或人員的發(fā)展，盡管員工獲得了團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和解決問(wèn)題的培訓(xùn)，但并不了解更廣義的價(jià)值流改進(jìn)理念。豐田比大多數(shù)公司更注重建立精益的學(xué)習(xí)型組織，并關(guān)注價(jià)值流的改善和人員的發(fā)展。

實(shí)行精益是一種學(xué)習(xí)之旅，就算是已經(jīng)達(dá)到更高水平后也是如此。先對(duì)學(xué)習(xí)作出一些投資，將可使長(zhǎng)期節(jié)約加倍、記住，精益理念中有一條是“以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜”。那些把精益視為短期降低成本方案的公司將永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)可能的更高境界，它們永遠(yuǎn)無(wú)法變成高效能的組織。