整合性創(chuàng)新管理的目的，在于提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。所謂創(chuàng)新能力，係指企業(yè)透過新知或對市場的了解，而激發(fā)出新的創(chuàng)意，并成功地將新創(chuàng)意轉換成新產(chǎn)品的能力(AWK, 1999)。
德國傅勞恩霍夫(Fraunhof, FhG)生產(chǎn)技術研究所(IPT)根據(jù)瑞士圣加倫大學(St.Gallen) 的「整合性經(jīng)營管理模式」(SGMK)發(fā)展出「阿亨創(chuàng)新管理模式」(AachenInnovation Management-model， AIM)。主體是一套「W模式」的「創(chuàng)新藍圖方法論」，此模式對創(chuàng)新管理的重要性建起相關性，以便發(fā)現(xiàn)整合時的疏漏，并找出適合企業(yè)本身的管理要項。
創(chuàng)新管理3大任務
從企業(yè)經(jīng)營理念發(fā)展出來的縱向和橫向的觀點，將AIM的整合性和全面性聯(lián)結起來，目的是持續(xù)不斷地激發(fā)創(chuàng)新能力。根據(jù)關鍵性要素，企業(yè)可以在重要的行動領域內及其細部化部分加以調整。此一模式進一步呈現(xiàn)以企業(yè)發(fā)展為依歸的「理想目標狀態(tài)」，再從企業(yè)的理想狀態(tài)和現(xiàn)有狀態(tài)間的差距，引導出策略上需要做的行動和方向設定。經(jīng)營理念是指引企業(yè)整體運作方向的北極星，涵蓋所有影響企業(yè)領導階層的思維和行為的基本態(tài)度、信念和價值觀（Ulrich u.Fluri, 1992）。
從縱向而言，AIM的管理結構分為：規(guī)範、策略和作業(yè)3個層面，規(guī)範管理和策略管理形成觀念架構，從中引出領導階層因地制宜的決策行為。管理結構除了橫面觀察外，還可以縱向分析。
從橫切面來看，每個管理層面都可以再區(qū)分成結構、活動和態(tài)度三大區(qū)塊，這三大區(qū)塊與規(guī)範、策略和作業(yè)三大管理層面交錯運作，可以凸顯創(chuàng)新管理的觀念與實際執(zhí)行的作業(yè)績效間，以及在協(xié)調轉換與整合時，可能產(chǎn)生的問題，三大區(qū)塊的內容如能具體落實，則可減低管理層面的投入（Bleicher,1999）。企業(yè)必須有意識地營造出成功的條件，才能在競爭中創(chuàng)造出長期維持在水準以上的成功（參考Puempin, 1986）。創(chuàng)新管理的3大任務：結構上的任務是創(chuàng)新組織，活動上的任務是創(chuàng)新規(guī)劃，態(tài)度上的任務是創(chuàng)新領導。
創(chuàng)新規(guī)劃
創(chuàng)新規(guī)劃為未來的創(chuàng)新指引出策略性方向。創(chuàng)新規(guī)劃有4個層面：時間導向、能力導向、輸出導向及規(guī)劃系統(tǒng)。每個層面皆可以二次元座標表示，在座標軸極端化時，就代表某種典型的類型。
時間導向的創(chuàng)新規(guī)劃是將計畫活動分為目前或未來。時間導向從「時效性」和「資訊特性」兩個構面來分析創(chuàng)新規(guī)劃。時效性分為短期與長期，而提供策略規(guī)劃參考的資訊特性，則分成輪廓分明／鉅細遺、輪廓模糊／概略資訊兩種。所的資訊特性，係指企業(yè)本身對企業(yè)部與外部的知識， 如： 技術、產(chǎn)、銷售額及市場態(tài)勢等。規(guī)劃時程短，所採用的資訊明確精準者，屬于前導向的創(chuàng)新規(guī)劃；反之，規(guī)劃時為長期，參考的資訊較概略者，則于未來導向的創(chuàng)新規(guī)劃。
企業(yè)的能力導向對創(chuàng)新規(guī)劃也有影響。企業(yè)的能力從技術及場面來加以評估。當企業(yè)取得到目為止尚未引進的技術知識和能力時，表示該企業(yè)已建立起自己的技術力。
如果這項技術正處于產(chǎn)品生命週期初期的話，那幺此技術在市場上即創(chuàng)造長期的競爭優(yōu)勢。若要攻佔尚被開發(fā)的新市場，就與產(chǎn)業(yè)、客戶競爭對手等的知識息息相關，同時要考量市場能力的建立。與能耐建立相反的是綜效利用。所綜效利用，係指運用熟悉的技術經(jīng)既有的市場。企業(yè)透過成本降低或質提升等手法， 有可能創(chuàng)造高績。外，採用綜效利用的策略，有助于市場優(yōu)勢的建立與擴張，也可以對競爭對手製造較高的市場進入門檻。輸出導向的創(chuàng)新規(guī)劃，在從供應商關係及客戶關係兩個構面，研擬企業(yè)的發(fā)展方向。
供應商關係指企業(yè)與供應商之間的合作方式和往來密度；則是指在產(chǎn)品發(fā)展過程中，企業(yè)與客戶間的合作互動。強調外部合作的創(chuàng)新規(guī)劃，在產(chǎn)品發(fā)展初期，企業(yè)就會尋找領導型客戶（Lead-User） 試探市場需求，并與相關的供應廠商，就該產(chǎn)品的未來發(fā)展，建立合作基礎。至于自自足的創(chuàng)新規(guī)劃，是指與供應商的作只侷限于工作外包，在產(chǎn)品上市做問卷調查時，才會與顧客發(fā)生關。這種導向與領導型客戶相反的是，產(chǎn)品只針對一般性的顧客（主流客）。創(chuàng)新規(guī)劃第四個層面是規(guī)劃系統(tǒng)，重點是發(fā)展計畫任務的合性和發(fā)展過程中所需的彈性。試探法，也就是規(guī)則不多但可解決題的規(guī)劃系統(tǒng)，可以解決發(fā)展規(guī)劃所遇到的複雜問題，及保有發(fā)展過中所要求的彈性。試探法的規(guī)劃模式在尋求系統(tǒng)性的決方案上尤其有用，特別是在中、期創(chuàng)新規(guī)劃中出現(xiàn)的最典型問題。
于演算法，由于多採用圖表公式，適合複雜性較低、流程彈性不高的務規(guī)劃。以整體性的創(chuàng)新管理角度來看，創(chuàng)規(guī)劃中各層面的策略必須互相調。要達到這一步，需從整體角度來觀創(chuàng)新規(guī)劃4個層面中個別的特點。
創(chuàng)新規(guī)劃中最特別的是有兩種相對模式：穩(wěn)健模式VS.變動模式。穩(wěn)健模式是：目前導向、以綜效利用策略發(fā)展企業(yè)能力、與客戶及供應商的關係是自給自足、以演算的方法進行策略規(guī)劃。採用這種模式的企業(yè)，其創(chuàng)新活動屬于逐步改進型。若企業(yè)在過去的時間推出各種新產(chǎn)品，而失去了宏觀，對每一個單項產(chǎn)品關注不足（Voegele, 1999）。在這種情況下，便需採取穩(wěn)健模式的策略進行創(chuàng)新規(guī)劃。創(chuàng)新規(guī)劃的主要任務在于對既有的市場地位，盡可能地加以利用與擴大。
在運用既有能力方面，重點在于創(chuàng)意量，的在維護產(chǎn)品，法透過不同的管方式，降低內部複雜性，同時加競爭對手進入該場的難度。這幺來，規(guī)劃的活動目前的趨勢將建起密切的關係，而能提高效益，到最大的獲利。健模式的特性，在追求創(chuàng)新并致于持續(xù)改進。
與穩(wěn)健模式相反，變動模式的特點是，規(guī)劃時程著重在未來導向、傾向以新產(chǎn)品技術的開發(fā)來建構企業(yè)能力、在產(chǎn)品發(fā)展初期，便積極尋求與供應商及客戶建立緊密的外部合作關係、試探法規(guī)劃系統(tǒng)等。採取這種策略模式的企業(yè)，多屬于激進創(chuàng)新型。
如果能充分刺激產(chǎn)品技術升級的潛力，代表技術邁入前瞻性產(chǎn)品的新世代，或因此開發(fā)出新的市場。在這種情況下，以變動模式為導向的創(chuàng)新規(guī)劃是較有意義的。透過與客戶或外部研發(fā)機構的合作，有利于變動模式開發(fā)出有成功希望、有利用價值的潛能，若再與設定的目標結合，則能發(fā)展出非常激進的創(chuàng)新。而所必備的規(guī)劃系統(tǒng)，是以解決問題為依歸， 以及有彈性的進程。
如果企業(yè)採取以多樣性為特色的雙策略， 要在新市場建立新能力， 則基于高風險考量， 至少應具有優(yōu)于常態(tài)的財務潛能（Eversheim u.Schuh, 1996）。最后是與上述兩個截然不同的模式： 激進創(chuàng)新型和逐步改進型，為創(chuàng)新規(guī)劃的兩個極端。在整體進程的意義下，企業(yè)最基本的目的在于，創(chuàng)新規(guī)劃中的個別策略需互相協(xié)調，亦即在整體圖中，集中在同心圓內創(chuàng)造出相容性。
企業(yè)內的運用
在運用上述模型時，企業(yè)必須在4大創(chuàng)新規(guī)劃類型中找出本身的定位，而這需要企業(yè)對其目前所採取的創(chuàng)新規(guī)劃做適合當前情況的分析。企業(yè)可以針對這4個層面（時間導向、能力導向、規(guī)劃系統(tǒng)以及輸出導向）的單一策略做個別的觀察，并對照極端類型將自己歸類；創(chuàng)新規(guī)劃現(xiàn)狀可能出現(xiàn)不規(guī)則圓形，因為每一個受分析的層面與座標軸的間距離不同。根據(jù)圖七所示，該企業(yè)在時間導向、能力導向及輸出導向均傾向于變動模式的創(chuàng)新規(guī)劃策略，唯一例外的是在規(guī)劃系統(tǒng)部分，因為採用演算方法，而趨于穩(wěn)健模式，因而導致創(chuàng)新規(guī)劃這個層面與其他層面現(xiàn)有的形狀不協(xié)調，顯示出變形的圓圈。從追求整體與協(xié)調的創(chuàng)新規(guī)劃而言，這種變形與突兀是沒有意義的。
如果每一個層面的個別策略彼此協(xié)調，則會形成以座標為中心的同心圓，該同心圓的半徑代表穩(wěn)健模式或變動模式的整體策略。
為了有效又長期地進行整體性策略，必須從現(xiàn)狀圖型中確定同心圓狀的理想圖型。從兩圓相重疊后所產(chǎn)生的落差，能直接推論出個別策略的必要作為及其目標方向。由于激進創(chuàng)新型與逐步改進型，這兩種創(chuàng)新規(guī)劃策略最基本的差異，在于企業(yè)所欲達成的目標是急遽完成的創(chuàng)新，還是漸進式的創(chuàng)新。
因此，不該將這兩種策略視為一成不變的線型目標。這里應該是它們涵蓋的範圍，在時間的考量下，從這兩種極端策略間，找出適合的策略目標與發(fā)展方案。當創(chuàng)新目標達到理想圖型時，必須設法維持此項成果，然后再根據(jù)企業(yè)當時的創(chuàng)新能耐與執(zhí)行能力，檢視并更新下一個發(fā)展目目標。
創(chuàng)新規(guī)劃以上述方式，激蕩出未來創(chuàng)新的方向；創(chuàng)新規(guī)劃以企業(yè)目前的創(chuàng)新能力為基礎，更新企業(yè)的政策，并付諸活動。最后的階段就是將研發(fā)產(chǎn)品和革新製程的系統(tǒng)性發(fā)展，在創(chuàng)新專案中實現(xiàn)。
創(chuàng)新組織
創(chuàng)新管理在結構和策略上的優(yōu)勢為創(chuàng)新組織，為創(chuàng)新規(guī)劃和創(chuàng)新指導設立範疇（參考Bleicher, 1999）；創(chuàng)新組織的目的是建立組織系統(tǒng)，使企業(yè)創(chuàng)新能發(fā)揮得淋漓盡致。從這個目的來看，任務定位、資訊交換、編列預算、資源運用這4項要素，便形成了創(chuàng)新組織的4個層面。
從任務定位的角度觀之，可分成兩種：集中式結構和分散式結構。若創(chuàng)新任務以人為依歸，其組織結構是中央領導的，則屬集中式結構。所有的優(yōu)勢與能力集中于一個單位，有利于激進創(chuàng)新型發(fā)展（Boutellier etal., 1999）。若純粹是配合中央組織的事務性工作，則屬于分散式結構。
資訊交換的方式有激進型及保守型兩種特性。激進型的資訊交換，組織內部的溝通是開放式的，以多元的方式與外界互動，例如：經(jīng)常出現(xiàn)在公眾場合，即是激進型的資訊交流。保守型的資訊交換，則不論是內部或外部資訊，都是透過單向或封閉的方式進行。
編列預算有計畫式和機動式兩種。所謂計畫式的預算編列，係指組織的創(chuàng)新活動，是根據(jù)固定的年度預算來加以規(guī)劃；而機動式的預算編列，是依據(jù)需要來規(guī)劃年度預算。組織的資源運用包含：人及時間，完全對整個創(chuàng)新計畫加以整編，或在個別創(chuàng)新專案中分別運用。
綜觀來看，創(chuàng)新組織和創(chuàng)新規(guī)劃的各項分析構面，相去不遠，穩(wěn)健模式的特色就是分散式任務定位、保守型資訊交換、機動式預算編列以及整編式的資源運用；而變動模式的特性，是集中式任務定位、激進型資訊交換、計畫式預算編列以及分別式的資源運用。
創(chuàng)新領導
創(chuàng)新領導的目的，在促使員工支持企業(yè)創(chuàng)新能力。因此，必須注意下列議題：員工激勵、決策模式、能力評價、及溝通態(tài)度。就員工激勵這個議題來說，以專業(yè)及一般員工為目的。對于一般員工，除了專業(yè)訓練外，還要加強領導和協(xié)調能力。決策模式取決于決策者，決策者之選出是階級權威式的，而決策者的商討方式是不重視商議內容的；反之則為集體決策模式。
能力評價是結果取向和發(fā)展取向。結果取向的能力評價，是以狹隘的評價範圍和絕對性的評價來進行；反之，以發(fā)展取向的能力評價，則是採取廣泛的評價範圍，及相對性的評價。
在態(tài)度溝通方面，可分為接納式和界限式兩種。接納式的溝通是全面的、闡述內容的溝通態(tài)度，而界限式的溝通，是在事后做出針對任務指示的溝通態(tài)度。創(chuàng)新領導層面與創(chuàng)新規(guī)劃相似，創(chuàng)新領導也可分為兩種主要的類型，即穩(wěn)健模式和變動模式。穩(wěn)健模式的創(chuàng)新領導，其特色在于專業(yè)的員工激勵、由上而下的決策模式、結果取向的能力評價以及界限式的溝通態(tài)度。反之，集體決策、發(fā)展取向的能力評價和接納式的溝通態(tài)度，則于變動模式。后者的創(chuàng)新領導可激勵出創(chuàng)新態(tài)度，表現(xiàn)出來的是對例行的過程不斷提出質疑，進而檢驗結果的效益。
創(chuàng)新領導是一種強而有力的工具。對每一位成員的要求較高，必須長期執(zhí)行，除非在得到所有參與者的接受之下，才能改變現(xiàn)狀。
創(chuàng)新組合
創(chuàng)新組合的基礎，是從企業(yè)內外部的角度來評價創(chuàng)新專案或產(chǎn)品的創(chuàng)新程度。創(chuàng)新組合的座標表現(xiàn)這兩種觀察角度，在企業(yè)內部的觀點中，就現(xiàn)有產(chǎn)品及其他創(chuàng)新專案之關係，可區(qū)分為綜效運用及能耐建立。在創(chuàng)新專案中，滿足資源的綜效運用及能耐建立的標準是不同的。
以高度學習效應為目標的創(chuàng)新專案，也是能耐建立的專案，綜效運用的比例較低；以既有知識為基礎，加以綜合運用來開發(fā)新產(chǎn)品者，也就是綜效利用其他專案為基礎者，較無法有能耐建立的功能。在決定創(chuàng)新專案時，應看情況來求取兩者間的平衡，因為企業(yè)的成功與否，須建立在綜效運用，及能耐建立的學習過程之上。
就外部觀點來看，企業(yè)的創(chuàng)新專案可分為新創(chuàng)型及改善型兩種，不論哪一種，都是企業(yè)追求成功不可或缺的要素。新創(chuàng)型的創(chuàng)新專案，會經(jīng)常有技術失敗、市場失敗的風險；市場失敗可透過技術改善、低風險研發(fā)來解決。不過，運用新技術開發(fā)新產(chǎn)品是勢在必行的，因為現(xiàn)有技術發(fā)展到一定年限會失去吸引力，只能進行一些皮毛、利潤也有限的改進。
要是將創(chuàng)新專案內部與外部觀點連接起來話，可產(chǎn)生4種不同類型的專案，或是從衍生出產(chǎn)品，分別是：基本型、明星型、師型、高風險型4類。從企業(yè)觀點來看。
1. 基本型的創(chuàng)新專案是指運用組織既有的識，從事改善型的技術創(chuàng)新，這種類型的新風險較低，因為企業(yè)已經(jīng)根據(jù)經(jīng)驗評估技術的可行性及市場潛力，例如汽車業(yè)將有車系做改款升級，就是一種基本型的創(chuàng)專案。
2. 明星型的創(chuàng)新專案，雖然也是透過企業(yè)部的綜效利用，但對外（市場上）卻是新創(chuàng)型的產(chǎn)品。透過外在的美譽，明星型的創(chuàng)新專案是企業(yè)成功關鍵，然而，所產(chǎn)生的內部學習效益較低。當企業(yè)利用其既有核心能力開發(fā)新產(chǎn)品，并在新市場取得技術領導地位時，該產(chǎn)品即可視為明星型產(chǎn)品（例如：汽車工業(yè)將既有技術運用到單車工業(yè)。）
3. 教師型創(chuàng)新專案是一種學習型方案；企業(yè)內部利用這些方案建立能力，在外部被評定為改善。企業(yè)透過這些方案發(fā)展具有高度前景的新市場和新技術。例如，如果有零組件廠商想要擴展為系統(tǒng)廠商，可以透過教師型專案的刺激，并設立目標，將新產(chǎn)品技術的KnowHow注入企業(yè)中。
4. 高風險型的創(chuàng)新專案，結合了教師型與明星型專案的風險潛能，對內是建立企業(yè)能力，對外被視為新創(chuàng)。高風險型的創(chuàng)新專案，其目的在以新技術刺激新市場。成功之后，也會證明高風險型創(chuàng)新專案的所費不貲。然因為風險太高，這類專案大都是個別推動。
企業(yè)想要成功，必須「穩(wěn)健地綜合」這4種方案。高風險方案能帶來高獲利的激進創(chuàng)新(Gassmann et al., 2001)，確保企業(yè)長期的成功；而基本型可以創(chuàng)造必要的短期現(xiàn)金流量，平衡高風險方案的高冒險；企業(yè)可以根據(jù)個別情況，選擇施行哪種類型的專案。
創(chuàng)新藍圖法9大法則
創(chuàng)新藍圖法（Innovation RoadMapMethod，簡稱IRM）為創(chuàng)新管理的執(zhí)行提供一系列的輔助工具，協(xié)助企業(yè)有系統(tǒng)地進行產(chǎn)品創(chuàng)新的規(guī)劃，IRM法本身并不是目的，而是用來找出成功的解決方案。新藍圖法的基本法則如下：
1. 以明確目標為導向
以目標為導向所採取的行動，可以確保企業(yè)目標和決策者的目標受到大家的認同和追隨。只有在創(chuàng)新目標、創(chuàng)新策略與企業(yè)策略達成共識，亦即受到大家的認知、定義和溝通，且在策略面和作業(yè)面的規(guī)劃之間產(chǎn)生「合適性」時，企業(yè)才能找到適當?shù)慕獯?，也就是找到適合企業(yè)體本身的產(chǎn)品創(chuàng)意(Saad, 1991)。
2. 創(chuàng)意品質勝于創(chuàng)意數(shù)量
創(chuàng)新研究和專案經(jīng)驗證實，成功的產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)常出自于個別和積極員工的突發(fā)奇想。雖然每個企業(yè)里經(jīng)常會出現(xiàn)無數(shù)個偶然產(chǎn)生的產(chǎn)品創(chuàng)意(Albers, 1991)，但是其中可行的創(chuàng)意卻微乎其微(Droege, 1999)。因此，創(chuàng)新規(guī)劃的方法必須具備系統(tǒng)化激發(fā)高創(chuàng)意品質的功能。
3. 為未來設計
前瞻性的科技才能滿足未來和潛在客戶的需求，企業(yè)才能營造獨一無二的地位。如果企業(yè)要維持、擴展企業(yè)成就，持續(xù)又精確地滿足客戶需求，其基本條件是必須具備以下能力：察覺市場新趨勢，甚至自己發(fā)動新趨勢，并且組合最有競爭力、最有創(chuàng)意與研發(fā)的企業(yè)供需鏈，生產(chǎn)出符合該趨勢的產(chǎn)品(Warnecke, 1997)。因此，一個具策略性的產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)劃的先決條件，必須能發(fā)掘潛在與未來顧客及市場需求(Kleinschmidt etal.,1996) 從而激發(fā)出創(chuàng)新潛能。
然而，這些條件是無法靠客戶問卷或其他傳統(tǒng)的市場調查方法來掌握，所以，必須導入能發(fā)掘創(chuàng)新潛能的方法，如此，才能將潛能轉為成功的產(chǎn)品創(chuàng)新。
4. 利用現(xiàn)有優(yōu)勢
當好的創(chuàng)意能被正確地轉換為行動時，創(chuàng)意才會開花結果。創(chuàng)意要能成功的條件是，企業(yè)能夠運用本身的優(yōu)點，將創(chuàng)意付諸行動。因此，在選擇產(chǎn)品創(chuàng)意時，企業(yè)除了評估市場潛力外，還要考慮產(chǎn)品創(chuàng)意的「企業(yè)契合性」。
5. 設立透明與標準化程序
要掌握複雜問題，必須一方面以系統(tǒng)及簡化的方式思索及分析問題；另一方面，在進行細節(jié)工作的同時還能保持整體觀。運用理性化潛能，有助于工作效率的提高，尤其是資訊、實體、程式儘可能只研發(fā)一次，做好備用并全面標準化（參考Schmidt, 1996）。
6. 客觀、邏輯地選取創(chuàng)意
事情越簡單，越容易想像，也就是說，某個選項的資訊越充足，相對的該選項被評價為正面的可能性越高(Tversky, 1986)。在實務中，相較于名不見經(jīng)傳的新科技而言，廣為人知而現(xiàn)成的科技常享有較高的評價(Lenk,1994)。結果是，表面上資訊充足的新方法獲得青睞的機會較高，一般人不會因為新方法可能比較適合，而去收集相關資訊(Dyckhoff, 1998; Eisenfuehr, 1999)。因此，想要選出客觀的創(chuàng)意，最重要的是，評價的方法不該只侷限于自身產(chǎn)品或企業(yè)的歷史，以及是否適合企業(yè)本身或已知的技術，而應廣納其他（功能性相當）的可能性(Pfeiffer,1995)。
企業(yè)在進行評估時，還必須顧及到模糊但優(yōu)質的資訊，因為如果決策者堅持運用鉅細靡遺和多量的資訊，雖然比較容易估算出實行的風險，但要獲得這類資訊，必須等待結果，例如：等到新的競爭產(chǎn)品問世，然而在產(chǎn)品發(fā)展當中，此舉往往會造成研發(fā)產(chǎn)品的時間不夠充裕，導致企業(yè)經(jīng)常會選擇沿用多年的解答方法，而未對其潛在的差異性加以評估(Brandenburg, 2002)。
7. 處理不確定性
在產(chǎn)品創(chuàng)新流程的前幾個階段，談到了很多結合許多不確定性的未來發(fā)展，例如：假設解決方式的技術可行性、環(huán)境及市場演變等。在不確定性和時間性兩相沖突的情況下，就必須運用適合該特定情況的方法來處理(Staudt, 1996)。
8. 市場與技術演變同步
在技術密集的市場上，越早占有技術優(yōu)勢是成功的基本要素。為了讓新的技術能占有領先地位，必須以適當?shù)馁Y源來發(fā)展這項技術，及推動這項技術。其目的是希望未來能夠在市場真正需要此項技術的那個時間點，適時滿足市場要求。發(fā)展過晚的技術解決方案，最明顯的缺點是無法即時滿足市場要求，但過早發(fā)展的技術解決方案，則可能為企業(yè)帶來財務拮據(jù)和人力不足的困擾。因此，最重要的是運用方法，「適時」準備好必要的技術，使市場發(fā)展和技術發(fā)展同步進行。
9. 開放態(tài)度與創(chuàng)意激勵
原則上，對于每個規(guī)劃標的物、規(guī)劃流程以及技術產(chǎn)品創(chuàng)新付諸行動時的方法運用，都是獨一無二的。沒有所謂的「放諸四海皆準的方法」，只有成功產(chǎn)品創(chuàng)新的「經(jīng)典模式」(AWK, 1999; Schultz-Wild, 1997; Zahn,1992; Sabish, 1991)。因此，企業(yè)應該運用一種涵蓋所有要求的普遍性方法。然而，這種方法應該被建構成一種模型，模型的各個階段可以分開運用，即使是新手也能從不同的步驟開始運用。尤其是在尋找創(chuàng)意階段時，自由發(fā)揮空間是非常重要的，因為單靠純邏輯行為，是無法發(fā)展創(chuàng)意的（Schmitz1996）。
W模式7大規(guī)劃步驟
建立在創(chuàng)新藍圖法的基礎上的W模式共分為7大階段，各個階段凸顯了規(guī)劃單元間在邏輯上的分界。每個階段需進行特定的規(guī)劃活動。由于市場、技術及企業(yè)發(fā)展規(guī)模與效應并非靜止不動的，因此階段1、2和7可週期性地重複；而階段3、4、5及6，則屬企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃過程內的持續(xù)性活動(Brandenburg, 2002)。由于各階段的施行步驟并非依照順序排列的，彼此間也沒有明確的分野(Thom, 1980)；不同的階段彼此相互交錯，并非個別獨立，可以單獨或同時進行?；谶@項原則，在此特別強調，本書介紹的僅為廣泛通用的粗略基本模式，企業(yè)必須依據(jù)本身特性進行修改或進行內容細化。W模式的規(guī)劃階段區(qū)分如下（ 參考Brandenburg, 2002）：
階段一：目標設定
在「目標設定」階段，必須從企業(yè)最高策略引導出策略方針和創(chuàng)新目標。除了企業(yè)潛能外，也必須確定企業(yè)在策略上要以創(chuàng)新來塑造的領域，這與下一階段的產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)劃有關。規(guī)劃初期階段所輸入的資訊，是與企業(yè)相關的內外部資料，而輸出的資訊則是：創(chuàng)新目標、創(chuàng)新策略、企業(yè)潛能以及選定的企業(yè)創(chuàng)新領域。
階段二：未來分析
「未來分析」的目的，在為企業(yè)發(fā)掘創(chuàng)新潛能及擬定創(chuàng)新任務。首先必須分析的是一般趨勢，及選出企業(yè)所要創(chuàng)新之領域內的趨勢，并且針對它們在創(chuàng)新領域以及在未來預測中的企業(yè)影響力，進行調查。以此為基礎，并顧及企業(yè)潛能的前提下，導出與未來市場和技術發(fā)展步調一致的創(chuàng)新潛力。因此，在未來分析所得到的資訊，是與企業(yè)有關的創(chuàng)新潛能和創(chuàng)新任務。
階段三：尋找創(chuàng)意
在「尋找創(chuàng)意」這個階段，產(chǎn)品創(chuàng)意是建立在創(chuàng)新潛力上；首先，在創(chuàng)意分歧的階段里，先構思第一類的產(chǎn)品創(chuàng)意架構，亦即問題和解決方案的創(chuàng)意。在之前所導出的創(chuàng)新潛力背景下，應該有許多前瞻性的創(chuàng)意。尋找創(chuàng)意的結果，是發(fā)展第二類不同創(chuàng)意的產(chǎn)品創(chuàng)意，這類創(chuàng)意的特色在于，每個問題創(chuàng)意至少搭配一個解決方案。最后將這些產(chǎn)品創(chuàng)意進行分類歸檔，作為日后規(guī)劃階段使用。
階段四：創(chuàng)意評估
「創(chuàng)意評估」的目的，是找出并評估有成功機會的產(chǎn)品創(chuàng)意。除了以市場和技術的角度進行評估外，還必須檢驗策略的一致性和對企業(yè)的利益。評估結果，可以將產(chǎn)品創(chuàng)意就時間與內容的屬性，納入創(chuàng)新藍圖法中。
階段五：創(chuàng)意細部化
在「創(chuàng)意細部化」這個階段，針對選定的產(chǎn)品創(chuàng)意繼續(xù)收集關于市場和科技方面的資訊，目的是發(fā)展產(chǎn)品概念。同時詳細界定此產(chǎn)品是否有需求，并且為所導出的技術任務激發(fā)出詳細的解決方案。在此基礎上，產(chǎn)品概念得以發(fā)展，而創(chuàng)意細部化的結果，就是對個別的產(chǎn)品創(chuàng)意提供各種不同的概念，在第一次模型成型時，便可證明是否為有用的創(chuàng)意。
階段六：概念評估
「概念評估」的目的，是針對已提出的產(chǎn)品概念做量化的評估。首先，必須以產(chǎn)品細部化及證實過的完整資訊為基礎，再重複一次創(chuàng)意評估，除此之外，還要從經(jīng)濟的角度來評估，亦即將成本、獲利和可能的費用與期待的利益目標做比較。此精密的評估結果將對創(chuàng)新藍圖法的細部化有很大助益。
階段七：執(zhí)行計畫
「執(zhí)行計畫」的目的，在于將企業(yè)為了發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)意或產(chǎn)品概念的個別活動，統(tǒng)合在創(chuàng)新藍圖法中。所以這個計畫等于是所有計畫的總和，中長期的目的是要建立、運用和維護技術的創(chuàng)新潛能。此外，先前步驟中所產(chǎn)生的個別結果資料，也將在創(chuàng)新藍圖法中進行整合。而運用創(chuàng)新藍圖法的目的，則在于呈現(xiàn)環(huán)境要求、市場要求、技術性的產(chǎn)品創(chuàng)意以及其發(fā)展之間短、中、長期的相互關係。
以上所提的階段模式是一種理想的流程，在這個流程中，個別的規(guī)劃階段有部分是平行使用，并交互連結成一個網(wǎng)路，尤其是「尋找創(chuàng)意」和「創(chuàng)意細部化」兩個階段，在現(xiàn)實中經(jīng)常互相交錯，或同時被運用在同一個工作步驟中。這兩個階段間沒有明確的界線，也沒必要進行明確的分野，更確切地說，應該根據(jù)不同的邊緣條件，在「尋找創(chuàng)意」階段就處理或解決細部化的問題。同樣的，「創(chuàng)意評估」以及「概念評估」兩階段也多有重疊和重複(Brandenburg, 2002)。階段3和5以及階段4和6重疊的情形，特別會出現(xiàn)在下述規(guī)劃情形(Brandenburg,2002)：
．只有極少的產(chǎn)品創(chuàng)意可以進行細部化。
．簡單、牽涉面不廣的產(chǎn)品創(chuàng)意。
． 內容上互相競爭的產(chǎn)品創(chuàng)意，在市場上的區(qū)分要清楚。
如果認為，使用IRM法就能自動產(chǎn)生創(chuàng)新、成功的產(chǎn)品，那就大錯特錯了。參與人員的創(chuàng)造力永遠是關鍵，IRM法的行為模式可以確保成功的產(chǎn)品創(chuàng)意必備的規(guī)劃步驟，可以有系統(tǒng)、有結構地進行，可以系統(tǒng)地運用IRM法來強化創(chuàng)新的目標。
