上文說到，不同公司層級在引入精益時，所開展的精益方案策略，這些策略都有著各自明顯的優(yōu)缺點(diǎn)，有些策略太狹隘、太具體（例如點(diǎn)的改善、六西格瑪、急迫方案、精益工具等策略)，有些策略又太大、太宏觀(例如“X 公司生產(chǎn)方式”策略)。那么，在公司首次引入精益，最適合的精益方案策略是什么呢？

這個策略就是“價值流模范生產(chǎn)線”:

某公司精益示范線

“價值流模范生產(chǎn)線”策略對大多數(shù)公司而言是個恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ?ldquo;個別作業(yè)流程改善”策略和“急迫方案”策略是散布于組織的不同點(diǎn)上的改進(jìn)。價值流則是從原材料到顧客，貫穿整個組織。價值流的理念是：從為顧客創(chuàng)造價值的理念出發(fā)，杜絕價值流中的浪費(fèi)情形，因此，為何不把重心放在建立精益的價值流上呢？這樣，各種精益工具就可以在價值流中結(jié)合起來使用。

現(xiàn)狀價值流圖

價值流圖法是一項(xiàng)核心工具，可用于想像你的精益價值流。首先繪制目前狀態(tài)圖以呈現(xiàn)目前的面貌，從中可以明顯看出浪費(fèi)之處，但是，在“價值流模范生產(chǎn)線”策略中，不鼓勵你使用個別作業(yè)流程的改善活動來解決目前狀態(tài)中存在的問題。繪制價值流圖的目的并不是要進(jìn)行一大堆點(diǎn)的改善，目前狀態(tài)圖只是創(chuàng)建精益的未來狀態(tài)——無間斷流程的全貌——的一個起始點(diǎn)。理想的做法是由“價值流經(jīng)理”或其他高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的跨職能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)繪制目前狀態(tài)圖，并對精益的未來狀態(tài)達(dá)成共識，再通過改善方案的執(zhí)行來達(dá)到未來狀態(tài)。在這種策略下的行動計(jì)劃是簡單明了的甘特圖，在此強(qiáng)烈建議在安排行動時，應(yīng)該以物料和信息流的回路為中心。舉例來說，一般未來價值流圖的狀態(tài)可分成3個回路:

未來價值流圖

1.先導(dǎo)作業(yè)步驟回路。這個回路最靠近顧客，并為所有上游作業(yè)定速，同時，它也是工廠中的一個生產(chǎn)日程表的排定點(diǎn)。

2.中間作業(yè)步驟回路。這個回路處理供給的原材料，并對存放產(chǎn)品以提供給顧客——亦即先導(dǎo)作業(yè)步驟回路——的超市進(jìn)行補(bǔ)貨。

3.供給者回路。這包括原材料的供給者，以及對存放供應(yīng)材料的超市進(jìn)行補(bǔ)貨。

價值流回路

注意，這些回路中的每一個都是物料與信息流的完全封閉回路，原材料流程是向前流往顧客，信息流是向后牽動下一筆來自中間顧客的訂單。從精益的觀點(diǎn)而言，每個回路可以獨(dú)立運(yùn)作，當(dāng)某個回路有所變動時，零部件超市可以為另一個回路提供緩沖以避免受到變動回路的輕微干擾。在價值流圖中標(biāo)示的一些改善行動指的是點(diǎn)的改進(jìn)，用以穩(wěn)定作業(yè)步驟。“價值流”策略并未取代“改善方案”策略。個別的作業(yè)流程步驟必須加以穩(wěn)定，通過改進(jìn)方案去除變動性。特別是個別作業(yè)流程步驟的變動性問題，也許可以通過“六西格瑪”方案來解決或改善。“價值流”策略也未取代“精益工具”策略，因?yàn)槲磥頎顟B(tài)價值流中的每一部分需要用到精益工具——工作小組、看板制度等。“價值流”策略從更廣的角度——物料與信息流的整個體系——去運(yùn)用這些精益工具和作業(yè)流程的改進(jìn)活動。同時，這也影響到運(yùn)用這些工具與改進(jìn)活動的順序。許多組織往往一次運(yùn)用一項(xiàng)精益工具，例如在整個工廠進(jìn)行更快速的換模作業(yè)。在“價值流”策略中，可以逐一對各個拉動回路下工夫，通過各種必要工具與改講活動來穩(wěn)定作業(yè)步驟、創(chuàng)造順暢的流程，并漸進(jìn)地使此回路均衡化。在某些情況下，你可能擁有足夠資源，可以同時對多個回路進(jìn)行改善，在其他情況下，你可能必須按部就班地分別對回路進(jìn)行改善。就連“急迫方案”策略也在“價值流”策略中占有一席之絕。例如作業(yè)步驟1可能是個嚴(yán)重瓶頸、經(jīng)常導(dǎo)致其他作業(yè)步驟停工，延誤出貨。此時就要盡一切方法從作業(yè)步聚1和中間作業(yè)步驟回路著手。因?yàn)椴]有任何精益法則規(guī)定你一定要從先導(dǎo)作業(yè)步驟回路著手，只不過在其他情況相同下，這個回路是合理的著手點(diǎn)。也就是說，從最接近顧客的回路著手，在這個定速點(diǎn)實(shí)施平均的拉動從而在這個點(diǎn)上形成價值流的“韻律感”(速率、生產(chǎn)間隔時間)。

“價值流”策略有沒有缺點(diǎn)呢？很明顯，沒有任何策略或方法是完美的。“價值流”策略可能很花時間，需要跨職能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和所有層級的人員參與。此外，在建立模范生產(chǎn)線的過程中，其他經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)人員都等著看它的結(jié)果。這種策略的執(zhí)行欠缺成效的例子很多，這多半是因?yàn)榫嫘袆訄F(tuán)隊(duì)太專注于繪制價值流圖，以高度準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來制作漂亮的圖表，而欠缺實(shí)際行動，致使價值流圖變成壁紙。有些工廠決定繪出每一產(chǎn)品線的狀態(tài)圖，這可能導(dǎo)致不停地開會、不停地繪制壁紙，卻沒有采取任何行動。我們要相信一個原則：“在未到需要的時候，不繪圖。”在你馬上需要使用圖來執(zhí)行行動時才繪圖。

以上這些策略（從小到大）彼此并不相互排斥，重點(diǎn)在于必須有一個符合邏輯且妥善規(guī)劃的流程以運(yùn)用這些精益工具，促成精益制度的建立，最終創(chuàng)造精益的價值流。

當(dāng)然，你也可以同步實(shí)施所有策略，好處是你可以獲得這些策略的優(yōu)點(diǎn)，降低其缺點(diǎn)。你可以建立一個先導(dǎo)測試對象，親自到現(xiàn)場觀察并以完整的方式學(xué)習(xí)與體驗(yàn)豐田生產(chǎn)方式； 你可以讓更多人參與，體驗(yàn)基本的精益工具；你也可以解決急迫問題并引起管理層的注意，獲得更多資源。不利之處是資源可能會太分散，容易造成一事無成或無法快速獲得成效。必須警惕的是，若出現(xiàn)精益行動成效不佳或進(jìn)展明顯落后的跡象，要暫停一些方案。在這種情況下，最好是暫停在整個工廠實(shí)行的方案，先專注于模范生產(chǎn)線的精益工作。

同步實(shí)施所有策略

另外實(shí)施這些精益策略還有兩點(diǎn)需要特別注意:一是此精益策略主要注重價值流層級，還是個別作業(yè)流程層級？二是此精益策略主要目的是應(yīng)用技術(shù)性的工具來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，還是長期目標(biāo)，包括人員的更長期發(fā)展？前面已經(jīng)說明了“改進(jìn)個別作業(yè)流程”策略的優(yōu)缺點(diǎn)，也討論過以繪制價值流圖和建立模范生產(chǎn)線為基礎(chǔ)的“價值流”策略。企業(yè)經(jīng)常使用這兩種策略主要是為了取得短期最基本的改進(jìn)成效，但這么做會錯失更大的機(jī)會:發(fā)展你的人員和組織，使他們有能力進(jìn)行許多這類改進(jìn)，倍增精益效益。許多公司只注重個別作業(yè)流程的改進(jìn)或人員的發(fā)展，盡管員工獲得了團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和解決問題的培訓(xùn)，但并不了解更廣義的價值流改進(jìn)理念。豐田比大多數(shù)公司更注重建立精益的學(xué)習(xí)型組織，并關(guān)注價值流的改善和人員的發(fā)展。

實(shí)行精益是一種學(xué)習(xí)之旅，就算是已經(jīng)達(dá)到更高水平后也是如此。先對學(xué)習(xí)作出一些投資，將可使長期節(jié)約加倍、記住，精益理念中有一條是“以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜”。那些把精益視為短期降低成本方案的公司將永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)可能的更高境界，它們永遠(yuǎn)無法變成高效能的組織。