提到精益生產(chǎn)大家都不陌生，從百度一搜就會跳出很多成功的案例、方法、預期目標，還有各種培訓輔導機構(gòu)課程的推薦，現(xiàn)在的企業(yè)都是朝著精益生產(chǎn)發(fā)展，國內(nèi)也確實有不少成功案例，同樣我作為一名管理人員也被公司安排去參加多次的培訓及參觀，感觸最深的是“豐田精益生產(chǎn)參觀”，目前公司的精益生產(chǎn)是由我來推動，前期在公司推行也是受到不少阻力，冷靜下分析目前還是在朝良性方面發(fā)展，其實想實現(xiàn)精益生產(chǎn)也不是件容易事，和很多因素有關(guān)，精益生產(chǎn)離不開自動化設(shè)備的導入，所謂精益也就是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、系統(tǒng)運行等方面的改變達到精細有益，下面我談下我推動公司精益生產(chǎn)的幾點體會:

一、觀念轉(zhuǎn)變;實現(xiàn)精益生產(chǎn)上到老板，下到員工都要從觀念上去轉(zhuǎn)變，很多公司在改變已經(jīng)習慣的流程、習慣的方法、習慣的配合時常聽到的是一堆的不可能實現(xiàn)的理由，這點能看出思維沒有端正，思維的天平斜向了失敗，想成功是不可能的，再有能力的推動人員這點不解決也推行不下去，例如想導入一臺自動化設(shè)備，會面臨不同層級的各種問題，設(shè)備出問題損壞產(chǎn)品誰的責任、設(shè)備的稼動率有這么高嗎、設(shè)備導入后不能一個流生產(chǎn)是誰解決等等，提問題的永遠比解決問題的人多，所以大家觀念轉(zhuǎn)變要有非導入不可的決心。

二、全局規(guī)劃:在導入之前要做好人員框架設(shè)計，工作分配及調(diào)度要合理，一個人不可能負責所有，各階段要有相應(yīng)的推動人員，先從一個小單位開始，如一個分公司、一個車間、一條流水線或一款穩(wěn)定的產(chǎn)品，各個職責部門要做什么事？職責清晰明確，確定后還要不斷參觀成功導入精益生產(chǎn)的公司，站在別人的肩上看自己會更清晰，也更好決定從哪入手，決定后一定不能有模糊的概念，要人人清晰，過程透明化。

三、柔性制程:精益生產(chǎn)也是一種柔性制造方式，它并不追求制造設(shè)備的高自動化和現(xiàn)代化，而更關(guān)注的是對設(shè)備的改造和根據(jù)實際需要靈活并通，首先從空間上進行評估，需導入自動化所占位置評估，人員操作崗位是否受阻，空間達不到要求勉強導入自動化是看不到流暢的生產(chǎn)，更別談精益二字，其它崗位也要預留好，并不一定全部是機器人作業(yè)。其次產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如果自動化很難實現(xiàn)或需高成本導入，無條件要對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進行更改，配合實現(xiàn)自動化操作，或者半自動半人工來實現(xiàn)都是可行的，柔性制程系統(tǒng)才能更深層次實現(xiàn)精益生產(chǎn)。

四、設(shè)備評估: 對設(shè)備的評估一定要合理，根據(jù)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品工序及預期效率來進行評估，在評估的時候一定不能鉆牛角尖，不可能把所有的都做到最優(yōu)，一定要均衡各個模塊，同時設(shè)備的導入也不是最貴的就是最適合，要避開這個誤區(qū)，多參觀成功案例工廠，合理配備相應(yīng)設(shè)備。

五、TPS精髓:導入后要實現(xiàn)準時化、自動化、標準化、持續(xù)改善，這幾點也是TPS(ToyotaProdutionSystem,簡稱TPS)的四個組成部分，用兩句話基本可以涵蓋了TPS 的精髓:一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品;二是通過不斷改善(更準時化、自動化、標準化)，以不斷提升品質(zhì)并降低成本，確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格。

六、風險意識:做任何改革都有風險，比如執(zhí)行一項活動，我們可能會做好幾個應(yīng)對方案，對其中可能發(fā)生的步驟和費用都預先做一些預測，并不斷進行調(diào)整修改，這樣我們在進行類似活動的時候就具有了更多更好也更能找到適合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)驗和方法，就像制造產(chǎn)品要制作FMEA"潛在失效模式分析"一樣。

精益生產(chǎn)整體來說還是要多學習深入思考，同時還要有風險意識，找準自己的模式！