1996年２月１日，這一天將永遠(yuǎn)銘刻在我的思想、心里與靈魂里。當(dāng)時(shí)，我正在密蘇里州春田市，進(jìn)行一個(gè)例行的營運(yùn)查核工作。正當(dāng)我走進(jìn)辦公大樓時(shí)，我的呼叫器響起，于是我打了電話給芝加哥 市郊雙堡市的營運(yùn)中心，找到了我們的總督導(dǎo)丹尼．雷諾先生。通話一接通，狀況就很糟，后來還越來越糟。

　　「大衛(wèi)，我很討厭自己是這個(gè)必須告訴你這件事的人。我們有一列火車剛剛從「卡將」山口傳來一個(gè)緊急電話，他們說，列車失控，正俯沖直下一個(gè)陡坡，他們即將跳車。這是我目前所知的全部，我們已急電當(dāng)?shù)鼐峙c救難中心，他們也正做緊急應(yīng)變中，而我們現(xiàn)在能做的事卻是等待?！?/p>

　　這真是難以置信，這怎幺可能發(fā)生？一年前，同樣在這個(gè)地方，才剛發(fā)生過另一宗火車失控的意外事件。有一列火車空氣制動(dòng)剎車功能失靈，與停在前方裝滿煤炭的列車撞個(gè)正著。撞擊前數(shù)秒，火車司機(jī)與車長迅速跳車。據(jù)估計(jì)，當(dāng)時(shí)車速超過每小時(shí)35英哩。撞車后，恐怖極了，火車頭陷入一片火海之中。

　　與丹尼通話后約15分鐘，我在熱線上再度找到他，在他的聲音中，我可以感覺到極度的嚴(yán)肅?！肝覀兏嚿先藛T已經(jīng)失去聯(lián)繫，當(dāng)?shù)鼐L來電說，發(fā)現(xiàn)一個(gè)大爆炸夾著一顆大火球。似乎是，全列車廂都已經(jīng)脫軌并撞成一堆，我們的隨車人員也都失蹤了?！?/p>

　　我立刻包機(jī)直飛３小時(shí)，抵達(dá)南加州安大略機(jī)場。當(dāng)我終于到達(dá)現(xiàn)場時(shí)，知道火車司機(jī)已被附近農(nóng)人從燃燒中的火車頭內(nèi)救出，其他２名隨車人員的身體則在廢墟處附近被發(fā)現(xiàn)，兩人都已身亡。

我要對發(fā)生的一切負(fù)責(zé)任

　　整個(gè)災(zāi)區(qū)，除了救災(zāi)人員外，已對外全面封鎖。正如前一年，我們還封閉了附近的州際公路。鐵軌是與15號州際公路平行的，15號公路是洛杉磯與拉斯維加斯之間的主要干線。40號州際公路從巴斯托東方延伸而出，形成了加州西南部與中西部兩大人口稠密地區(qū)之間的主要連接干道，因意外事件必須關(guān)閉這條路線。我們上了全國新聞，事情變得更為棘手。更有甚者，幾乎所有各州與聯(lián)邦機(jī)構(gòu)，包括：全國交通安全局(NTSB)、交通部、與加州公共事務(wù)委員會等全都找上了我，試圖找到結(jié)論，要明白到底發(fā)生了什幺事。

　　我們的火車司機(jī)受到嚴(yán)重傷害，但我們所有人都想跟他談，包括新聞媒體。讓事件更加惡化的是，在NTSB「面對大眾」的簡報(bào)里，一位當(dāng)?shù)氐恼兔鎸χ鴶z影機(jī)鏡頭，拿著咖啡杯，對著新聞界宣布說：火車司機(jī)有過失。他的評論對新聞媒體來說可是最佳爆料，但事實(shí)上根本就不是真實(shí)的。媒體極為激動(dòng)，因此，我們必須把火車司機(jī)搬遷了３家不同醫(yī)院，最后再遷入第4家，還用了一個(gè)假名字。我們曾與司機(jī)長談，了解他并沒有過失，但媒體之火已經(jīng)點(diǎn)燃，正如山上的４個(gè)火車頭與57節(jié)貨車廂一般，都已在烈火之中。在重大車禍?zhǔn)录?，?biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方式是不評論肇事原因的，通常需要許多天才能把事故的片片斷斷整合起來，理出原由。但屆時(shí)，新聞已不再是新聞了。我們通常說肇事原因正在調(diào)查中，然后，讓故事在報(bào)紙第10頁的欄目下自然消失、死亡。但這次不然，州際公路封閉約３天，造成成千上百通勤人員的不便；幾天后，我們的故事仍舊盤踞頭版，CNN每小時(shí)的即時(shí)報(bào)導(dǎo)中，我們?nèi)哉紦?jù)前30秒。

　　我最關(guān)心的仍是我們的司機(jī)，他正被責(zé)怪造成了這次意外、殺害2位伙伴、封閉了一條重要公路達(dá)３天，并對一個(gè)美國最大都會區(qū)之一形成嚴(yán)重的污染威脅。因此，有些事一定要查明、理清。儘管公司的標(biāo)準(zhǔn)程序與司法管轄正面對著我，我相信，我必須採取一些行動(dòng)。于是，我租了鄰近一家旅館的大廳并集合了所有員工、員工家屬與工會領(lǐng)導(dǎo)人。我告訴這群人說，雖然媒體責(zé)怪我們的司機(jī)，但我們已確定那不是司機(jī)的過失。事實(shí)上，就我們當(dāng)時(shí)的資訊基礎(chǔ)，他已盡一切努力試圖停止火車了。

　　正如一年前所發(fā)生的那次車禍一樣，某種原因造成了整列火車中，除了最接近火車頭的那節(jié)車廂以外，其他所有車廂的剎車全部失靈。我進(jìn)一步解釋，最讓我們疑慮不安的是，這列火車中裝配最新科技，可由列車后節(jié)車廂啟動(dòng)剎車系統(tǒng)。但不知是何原因，截至目前仍不知，這種新裝置并未適時(shí)地運(yùn)作。我重複聲明，我們的列車人員是沒有責(zé)任的，我們沒有要責(zé)怪他們，我請求大家為司機(jī)與他的家庭及２位受難同事的家庭一起禱告。

從意圖(Intentions)到成果(Results)的承擔(dān)

　　在意外發(fā)生后的幾天、幾週里，我們參加葬禮、撿拾破片、快辦各種積壓事件，并與NTSB及數(shù)個(gè)聯(lián)邦與加州機(jī)構(gòu)合作，處理國會的調(diào)查，并戮力工作希望發(fā)展出新計(jì)畫，以防止這種誤失再度發(fā)生。

　　在這一切之上，美國交通部(DOT)也設(shè)立了自己的委員會，研究事故發(fā)生的原因，以防再犯，這個(gè)委員會包括我自己、一位來自「聯(lián)合交通工會」的代表及一位DOT的成員。時(shí)間一天天過去，我們開始抽絲剝繭、一絲一縷整理，事件也開始明朗化，是幾年前的一套管理決策所造成的環(huán)境，終而導(dǎo)致這一系列的悲??；換句話說，鐵路局的管理階層—我是其中一員，而且是訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的成員，要對這所發(fā)生的一切有最大的責(zé)任。意外事件后一、兩年，我奉派到西雅圖，面對4千位工會成員演說并說明意外事件發(fā)生原委。不用說，我已經(jīng)有些緊張，走進(jìn)大堂后，更加擔(dān)憂，因?yàn)槲铱吹皆诼牨娤刑幪幧⒉贾_放式麥克風(fēng)。我心里想，可能會有一位情緒化的工會成員，使用麥克風(fēng)激化他的兄弟們，到最后我可能被他們或從心理上，或在肉體上撕裂成細(xì)片。我走向講臺，然后，等待每一位聽眾安靜下來，等待的時(shí)間宛若永恆。然后，大堂終于完全安靜無聲，我清了清喉嚨，開始講話：「在大部分的鐵道意外中，原因通常不外是破損的信號、功能不良的車輪、或路軌錯(cuò)置等；但在這次「卡將」事件中，原因不是上述任何之一，事實(shí)上是破損了的管理制度。當(dāng)意外發(fā)生時(shí)，我是當(dāng)值的，因此我負(fù)有當(dāng)責(zé)?，F(xiàn)在，是我負(fù)起責(zé)任、採取行動(dòng)、修復(fù)撞車問題的時(shí)候了，我請求你們的幫助。」我暫停一下，一片寂靜，讓人感到耳聾般的寂靜。然后，在大堂后排的一個(gè)家伙，起身走同一個(gè)麥克風(fēng)，開始說話。

　　他說：「在我為鐵路局工作的這些年來，這是第一次我聽到管理階層有人承認(rèn)錯(cuò)誤并承擔(dān)起責(zé)任。」他請求大堂里的人加入他一起鼓掌，現(xiàn)場立時(shí)變成一場起立歡呼。很關(guān)鍵、必須知道的是，最終是「人」要承擔(dān)，不是那些不可觸摸的東西，例如：「企業(yè)」與「政府」。對任何一件重要的責(zé)任，一定要有當(dāng)責(zé)。當(dāng)責(zé)是有義務(wù)去承擔(dān)起責(zé)任的履行，而責(zé)任的履行總是在很重要的層面上影響其他人。這種承擔(dān)是從意圖(Intentions)到成果(Results)。無論是什幺關(guān)係人(Stakeholders)。

當(dāng)事情走岔了有３種選擇

　　在近30年職業(yè)生涯中，我所從事的產(chǎn)業(yè)里，我待過幾乎所有階層，似乎是，當(dāng)某些事并未順利完成時(shí)，有３項(xiàng)可能處理方式會逐漸浮現(xiàn)出來：

　　1.責(zé)怪(Blame)

　　造成這項(xiàng)結(jié)果的，可能是那些主事者對某部事或全部事都無法控制。然而，大部份的時(shí)候，責(zé)怪總是被導(dǎo)向錯(cuò)誤的地方：其他人。這是小孩常做的事，但實(shí)際上，也有太多的大人們也是如此。這是在浪費(fèi)時(shí)間，只是在延續(xù)痛苦并惡化一個(gè)已經(jīng)很惡劣的狀況。

　　2.當(dāng)責(zé)(Accountability)

　　對我來說， 當(dāng)責(zé)的最佳概括性解釋是：「它發(fā)生在我當(dāng)值時(shí)(我是主事人)，因此我負(fù)有當(dāng)責(zé)?！巩?dāng)責(zé)是了解并承認(rèn)：我要對「成果」(Results and Outcomes)負(fù)起全責(zé)的。如果，面對某一種特別狀況，我的反應(yīng)是當(dāng)責(zé)的態(tài)度，那幺，就存在有良機(jī)，可以導(dǎo)正我的船，而且有效解決問題或解決造成這種問題的各種狀況。如果以責(zé)怪、交相指責(zé)、叫罵取代了當(dāng)責(zé)，那幺狀況會進(jìn)一步惡化成為自我求生式的爭戰(zhàn)，勢將一事難成，也繼續(xù)降低了成為領(lǐng)導(dǎo)人所必達(dá)的「成效」(Effectiveness)。但，如果接納當(dāng)責(zé)只是為了避免身陷責(zé)怪大戰(zhàn)之中，這心態(tài)也不是建設(shè)性的。接納「當(dāng)責(zé)式管理」的真正領(lǐng)導(dǎo)人深知，他有責(zé)任做出一些事來，讓情況變得更好，并且交出成果。當(dāng)事情脫離正道時(shí)，這正是我們所必須採行的方向。

　　3.負(fù)責(zé)(Responsibility)

　　在承擔(dān)「當(dāng)責(zé)」，領(lǐng)導(dǎo)人立即站到前端與中心處，以解決問題并確認(rèn)問題不會再度發(fā)生， 這一切表示的就是行動(dòng)(Action)。從我的角度來看，許多擁有權(quán)力的人都害怕做決定。因?yàn)樗麄儾辉概闶虑?，不愿受窘，或害得老闆不高興，所以他們少做少錯(cuò)，甚至不做不錯(cuò)。但你知道這種事誰看得最清楚嗎？ 就是在他下面幫他工作的人！在我的職業(yè)生涯中，曾看許多差勁的經(jīng)理人，他們侵犯部屬、不公平地批評部屬或疏離部屬。

　　但永遠(yuǎn)有驚奇事，如此這般的人有時(shí)也會做出決定，此時(shí)，不管決定是好的或差強(qiáng)人意的，或壞到還形成可怕效應(yīng)的，這些經(jīng)理人被尊敬的程度常常就因此開始上升。單單是擁有這樣做決定的特質(zhì)與能力，這位領(lǐng)導(dǎo)人在他週遭人眼中的評價(jià)就會上升了，縱然他或有其他包袱。真正重要的事是：我們所做的，不是我們所沒做的。

　　採取行動(dòng)與做成決定，兩者就像打開窗戶進(jìn)入一個(gè)人之所以為人與領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)域。做出決定就定義了我們的價(jià)值觀，也標(biāo)竿了我們的可信度；要求當(dāng)責(zé)的典範(fàn)就代表著要求去行動(dòng)的責(zé)任，而且好好行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)人如果無法如此行，就成了一只紙老虎或一位偽君子。面對這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，人們在會議中會掩嘴竊笑，會議后則會開懷大笑。

　　為了要成為一個(gè)有成效、成果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)人，你必須把當(dāng)責(zé)與負(fù)責(zé)視如一架飛機(jī)之兩翼，只具其一是無價(jià)值的。當(dāng)兩者工作在一起時(shí)，偉大的事就可能產(chǎn)生了。為組織而改進(jìn)財(cái)務(wù)底線，比如：更高的成長、更高的效率、更好的策略聯(lián)盟關(guān)係，都有可能要進(jìn)行，所有的事都需要行動(dòng)。然而，當(dāng)許多思考正確的經(jīng)理們在追求「我是主事人」的特質(zhì)時(shí)，常常還是有一些共同的誤失。這些誤失，如果不加予迴避，那幺將嚴(yán)重傷害一個(gè)將要成功的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。

對的行動(dòng)VS.錯(cuò)的行動(dòng)

　　當(dāng)一個(gè)人承擔(dān)當(dāng)責(zé)后，他的責(zé)任元素隨即接手，然后採行了一些成功有望、連貫一致的步驟，在第一時(shí)間立即修整不論任何原因所造成的問題。如果行動(dòng)很少，或沒有「可觸摸到」的行動(dòng)，那幺，那不是當(dāng)責(zé)。那幺，責(zé)怪大賽通常即將接手。如果行動(dòng)已經(jīng)開始，那幺需要的是在一個(gè)正確的方式上完成，「當(dāng)責(zé)式管理」要求如此行。如此行能讓行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人，在他們的部屬與上司眼中建立并且維持信用度，同時(shí)提升身為經(jīng)理人所應(yīng)有的工作成就。也許，說來有些令人沮喪； 如果，只是因?yàn)槟承Φ睦碛桑蛘邽榱苏宫F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力而試著去做某些事，仍不足以成功地執(zhí)行「當(dāng)責(zé)式管理」。這些被執(zhí)行的行動(dòng)是責(zé)任元素的一部分，必須是對的行動(dòng)。一個(gè)壞的計(jì)畫，不管原來立意有多良好，仍舊是個(gè)壞的計(jì)畫；而且，將無可避免地導(dǎo)向壞的成果。相反地，一個(gè)堅(jiān)實(shí)的、仔細(xì)思考過的計(jì)畫，并且能以良好原則為其基礎(chǔ)的，則將走出一條長遠(yuǎn)的路，并達(dá)成獲利性的成果。

　　你們當(dāng)中，年紀(jì)比較大些的，可能還記得1979年美國的三哩島核能危機(jī)。那是一個(gè)活生生的實(shí)例， 差勁的規(guī)劃、再加上更糟的執(zhí)行力，釀成一片亂局。在這當(dāng)中，就很顯然地缺少了「當(dāng)責(zé)式管理」。三哩島核能發(fā)電廠是在賓州境內(nèi)的一處河邊，出事前，絕大部份的人根本不知道這地方。當(dāng)?shù)冢沧磻?yīng)爐出事的初步資料開始流露出來時(shí)，消息是相當(dāng)粗略而相互矛盾的。操作這座工廠的電力公司說，出事的況已在控制之下。

　　但市長的官員在向白宮的美國總統(tǒng)報(bào)告時(shí)，擔(dān)憂輻射可能污染到鄰近三哩島的附近社區(qū)或可能更遠(yuǎn)的區(qū)域。政府部門的工程師則害怕反應(yīng)爐的核燃料可能熔出了包圍它的厚厚鋼板與水泥，或者，核芯的氫氣也可能引起爆炸。在不到10哩之外的哈里斯堡市里，新上任的賓州州長正在各種相互對抗的不同建議中掙扎。是否要開始進(jìn)行那可能影響60萬以上人的撤離行動(dòng)？在１百英里外南方的華盛頓首都里，聯(lián)邦的管制員正焦急地尋求可靠的資訊，以引導(dǎo)地方機(jī)關(guān)以及美國總統(tǒng)卡特，卡特在當(dāng)總統(tǒng)之前還曾經(jīng)是核能工程師。現(xiàn)在，反應(yīng)狀況很像卡翠納颶風(fēng)？

　　在事件之后約10年，針對這癱瘓反應(yīng)爐的清理工作中，揭露出來的訊息是，爐芯的損害狀況比原始估計(jì)的遠(yuǎn)為嚴(yán)重；但科學(xué)家們?nèi)匀徊煌膺@些逸出的輻射足以影響到附近居民的健康。

　　雖然，這次危機(jī)肇始于設(shè)備與作業(yè)員的疏失；但官員們不愿在事件一開始時(shí)就從當(dāng)責(zé)觀點(diǎn)，嚴(yán)肅地來處理它，后來才進(jìn)一步惡化成為危機(jī)。洩露出來的小道消息是粗略的、不正確的；居民是憤怒的、害怕的。媒體獲得了空前機(jī)會，盡情地發(fā)揮。

迴避當(dāng)責(zé)品牌暗淡無光

　　再談另一個(gè)實(shí)例，也是缺乏一個(gè)堅(jiān)實(shí)的、以當(dāng)責(zé)為基礎(chǔ)的計(jì)畫。事件主是美國的沛綠雅(Perrier Group of America,Inc.)。沛綠雅在1990年２月９日非常難為情地宣布要回收產(chǎn)品。因?yàn)椋笨_萊那州的檢查員發(fā)現(xiàn)這種高價(jià)的罐裝礦泉水，居然含有「苯」污染物。苯是一種有毒液體，在實(shí)驗(yàn)室的動(dòng)物試驗(yàn)中會引發(fā)癌癥的。雖然美國食物藥品管制局(FDA)說，這種苯含量水準(zhǔn)仍不足以引發(fā)「一種顯著的短期健康危險(xiǎn)」，沛綠雅的管理階層仍然決定回收在美國與加拿大超市與旅館中的產(chǎn)品。

　　在「當(dāng)責(zé)式管理」的這條路上，這真是美好的第一步。然而，一位沛綠雅官員卻在此時(shí)聲明：公司相信，苯污染的來源是一位員工誤用了一種含苯流體來清洗裝瓶線上的機(jī)件，而這條裝瓶線產(chǎn)品正是用來供應(yīng)北美市場的。所以，開始時(shí)，回收僅限于美國與加拿大，其量大約為7千萬瓶。但之后問題卻擴(kuò)及全球，因?yàn)樵诤商m與丹麥的查驗(yàn)官員們也在一些沛綠雅瓶裝水內(nèi)發(fā)現(xiàn)了苯。這事件最后變成該公司的一個(gè)大災(zāi)難，最主要的是這家公司的領(lǐng)導(dǎo)人在迴避當(dāng)責(zé)。當(dāng)微量的苯在世界的其他地區(qū)也出現(xiàn)時(shí)，公司官員改變了他們原始的說明。現(xiàn)在，他們說，苯原本就存在于二氧化碳中，二氧化碳是沛綠雅公司用來讓瓶裝水產(chǎn)生氣泡的氣體，通常在礦泉水裝瓶之前，苯應(yīng)該是先被濾除掉了。因?yàn)椴幻髟颍と瞬豢伤甲h地忘了更換過濾器。在此同時(shí)，沛綠雅仍堅(jiān)持它在法國原產(chǎn)地的著名礦泉水是未受污染的。前后不一致的說明加上缺乏當(dāng)責(zé)的承擔(dān)，進(jìn)一步升高了消費(fèi)者的疑慮。

　　大哉問的是，這宗污染事件對沛綠雅的長期影響會有多大？沛綠雅自己的定位是天然純凈的瓶裝水，瓶裝水之所以能成功，其強(qiáng)大支撐力是來自它被視為比一般自來水更安全。

　　1989年時(shí)，沛綠雅在美國是領(lǐng)先的進(jìn)口水，佔(zhàn)有瓶裝水市場約６％，也帶來了其他品牌在1990年代的激烈競爭。當(dāng)整個(gè)瓶裝水市場每年以約10%的增加率成長時(shí)，沛綠雅的成長下降至每年約５％。在長達(dá)數(shù)月的回收過程中，為了重獲市場，沛綠雅花費(fèi)２千５百萬美金在美國大肆廣告的廣告訊息是：Perrier：Worth Waiting For.（沛綠雅：值得等待）。然而，問題更形惡化的是，美國FDA決定要沛綠雅從它的商標(biāo)標(biāo)示中拿掉這些字：Naturally Sparkling（天然式起泡）；因?yàn)椋現(xiàn)DA調(diào)查員發(fā)現(xiàn)，沛綠雅是自地下取水后再人工加入二氧化碳?xì)怏w的。

　　再一次地，沛綠雅官員再度擔(dān)心的是，消費(fèi)者對這個(gè)品牌正形成的又是一個(gè)什幺樣的信任？到1995年時(shí)，沛綠雅的銷售量下降至1989年顛峰量的一半。公司必須啟動(dòng)反攻策略，除了為沛綠雅新增配銷管道外，公司也開始了其他不具沛綠雅名字的其他品牌。儘管大力嘗試要重新贏回銷售量，這個(gè)品牌在美國仍是難以回到最佳銷售瓶裝水的舞臺上。直到今天，問題仍然會浮現(xiàn)：到底又要等多久，消費(fèi)者記憶中的苯污染事件的缺乏當(dāng)責(zé)形象，要讓沛綠雅這個(gè)品牌仍舊黯淡無光？想透它吧！

站上「消費(fèi)者斗士」新位置

　　1982年， 強(qiáng)生藥廠(Johnson & Johnson)的泰連諾(Tylenol)藥劑在美國的止痛劑市場大約占有35％的市占率，約該公司總營收的15％。不幸地，在此時(shí)，有一個(gè)人成功地將劇毒氰化物摻入藥劑中，結(jié)果造成７人死亡及一片恐慌。不明污染到底有多廣？事件后期時(shí)，每個(gè)人都知道了，是泰連諾與這件恐怖案有關(guān)。強(qiáng)生藥廠管理階層對紓解大眾的憂心做得非常少，也因此得到了報(bào)應(yīng)。到處看不到當(dāng)責(zé)，這家公司的市值因此而滑落了10億美元。強(qiáng)生藥廠的經(jīng)理人后來有了第二次的機(jī)會以導(dǎo)正事情，同樣的事件在1986年再度發(fā)生。

　　這家公司實(shí)質(zhì)證明，他們已經(jīng)學(xué)到了很好的教訓(xùn)，它們迅速行動(dòng)，下令回收所有的泰連諾，不是只有那些似乎被破壞性變動(dòng)過的。不只如此，公司還決定該產(chǎn)品不會重新上架，除非有了更新包裝以保障產(chǎn)品更安全。結(jié)果，強(qiáng)生藥廠開發(fā)成功一種防止破壞的新包裝，新包裝讓未來這種類似案件更難以發(fā)生了。其所花代價(jià)也很高，除了公司股價(jià)受沖擊外，喪失了產(chǎn)量、銷燬的產(chǎn)品，共同構(gòu)成一筆可觀的成本。

　　這家公司贏得了讚賞，因?yàn)樗麄冇辛丝焖俣m當(dāng)?shù)男袆?dòng)與當(dāng)責(zé)式的作法。他們原先是被認(rèn)為是一家面對消費(fèi)者關(guān)心問題時(shí)，反應(yīng)緩慢且不愿擔(dān)起當(dāng)責(zé)的公司，現(xiàn)在橫跨一步，避開老位置，透過「當(dāng)責(zé)式管理」成功建立了「消費(fèi)者斗士」的新位置。

　　在災(zāi)難發(fā)生后５個(gè)月，這家公司重新取回75%的市占率；另外的事實(shí)是，隨時(shí)間而增長，這家公司成功地保住了這個(gè)品牌的長期價(jià)值。事實(shí)上，有證據(jù)顯示，他們也得到了報(bào)償，有許多消費(fèi)者是如此深具信心，他們從其他品牌的止痛劑轉(zhuǎn)為使用泰連諾。

　　他們行動(dòng)迅速，對所發(fā)生的事完全公開，以「最壞模式」( Worst-Case Scenario)為基構(gòu)，迅速移除任何危險(xiǎn)源，而不是等待證據(jù)來看污染是否可能會更加擴(kuò)大。不只行動(dòng)迅速，他們也立即尋求方法，以盡其可能防止未來再度發(fā)生。他們展現(xiàn)的是，他們已準(zhǔn)備好要為消費(fèi)者的安全以及當(dāng)責(zé)，承受短期的成本負(fù)擔(dān)。這個(gè)，比其他任何事都更能建立一個(gè)能贏得顧客信任的基礎(chǔ)，而這個(gè)信任基礎(chǔ)一直持續(xù)到今天。

５個(gè)重大的當(dāng)責(zé)誤失

　　很顯然地，一個(gè)人站在責(zé)任的位置上，就必須為他所做的一切擔(dān)起當(dāng)責(zé)；但在很多實(shí)例中，交出來的當(dāng)責(zé)卻遠(yuǎn)少于真正被要求的，不管是因何原因，至少有一主要部份是歸因于以下５種誤失：

　　1.縱容自己低訂個(gè)人目標(biāo)當(dāng)責(zé)是一種相互關(guān)係，根據(jù)的是業(yè)已相互同意的期望值，你負(fù)有義務(wù)去證明、展示、并交出成績。當(dāng)責(zé)的啟動(dòng)不是從外部，而是從內(nèi)部。所以，最基礎(chǔ)的就是訂定更高的個(gè)人期望值。很多經(jīng)理人期望他們自己表現(xiàn)的水平，是他們認(rèn)為他們的老闆或部屬希望他達(dá)到的。假設(shè)老闆或部屬們的興趣或期望值是對你的最佳詮釋，這是非常危險(xiǎn)的事。它們可能是，但也可能不是。

　　2.未能活出誠信的真正價(jià)值有多少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相信他們已經(jīng)從恩隆(Enron)事件中學(xué)到教訓(xùn)？如果我告訴你，美國證期會(SEC)最近每月都會收到大約4萬件「吹哨子」(Whistle-Blowing)報(bào)告（意指公司財(cái)報(bào)不實(shí)的舉發(fā)報(bào)告），比恩隆案爆發(fā)那年的每月約6,400件還多得多，你做何感想？會讓你覺得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該再看一眼當(dāng)責(zé)及當(dāng)責(zé)所要求的誠信正直嗎？我們已經(jīng)被誤導(dǎo)而相信，被授予的當(dāng)責(zé)或多或少相等于倫理道德，所以，如果你有堅(jiān)實(shí)的公司治理政策，那幺這個(gè)組織的能力及在其內(nèi)工作的人們，都可以貼上標(biāo)籤般地被認(rèn)為有當(dāng)責(zé)、很健全？成功的當(dāng)責(zé)式領(lǐng)導(dǎo)是根植于一個(gè)高水準(zhǔn)的個(gè)人誠信、正直，沒有其他東西可以取代它。

　　3.把當(dāng)責(zé)當(dāng)成名詞，而不是動(dòng)詞如果有人把某事搞糟了，他們常常會用當(dāng)責(zé)為外衣把自己包裹起來，例如說：「相信我，這件事不會有問題的?！谷缓?，消失無蹤。這樣做絕非當(dāng)責(zé)式管理，為了要避免責(zé)怪大賽的恐怖，當(dāng)責(zé)式管理的人要責(zé)無旁貸地確定，當(dāng)責(zé)這個(gè)詞是動(dòng)詞而非名詞。所以，行動(dòng)必須立即啟動(dòng)！但在許許多多的實(shí)中，唯一的產(chǎn)出卻只是雄辯滔滔、言辭美妙、或蓄意糢糊焦點(diǎn)，然后，其他的就不了了之。

　　4.不愿接受變革、衡突及當(dāng)責(zé)角色在這個(gè)過分敏感、特重感覺的今日世界，任何狀況之下，沖突經(jīng)常都被視為是一種最壞可能的結(jié)局。在許多組織中，如果有人在會議中只是提高了些嗓門，不管事件原委，那幺「會議意外」的傳言就如野火般延燒開來：「你知道嗎？大衛(wèi)在星期二晨報(bào)中大吵！」「是啊，真難以相信！」「以后我要離他遠(yuǎn)些，以免也被大吼?！棺兏铮嗳珙I(lǐng)導(dǎo)，并非總是充滿著榮耀或輕拍背部的鼓勵(lì)，它可以是丑陋、痛苦、而且充滿沖突的。然而，如果我們要當(dāng)責(zé)式管理，我們就必須去擁抱這短期的犧牲，變革與沖突將無可避免地隨之而來，而非逐漸遠(yuǎn)去。

　　5.沒有幫助周遭的人去發(fā)展個(gè)人當(dāng)責(zé)在盡是團(tuán)隊(duì)的世界里，沒有任何一位經(jīng)理可以是一座「孤島」。在這個(gè)重視策略聯(lián)盟、共同合作以及伙伴關(guān)係的環(huán)球局勢里，把自己看成是一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體是短視的，是會造成傷害的。我們必須與別人一起工作，要增強(qiáng)我們領(lǐng)導(dǎo)能力的有效性，就表示要幫助他人走出來，發(fā)展他們的能力以遂行當(dāng)責(zé)式管理。這些誤失中的每一項(xiàng)，都可像魚雷般地?fù)魸⒁恍┮呀?jīng)選定當(dāng)責(zé)作為他們路徑的正確思考型經(jīng)理人?？偨Y(jié)來說，當(dāng)經(jīng)理人尋求透過當(dāng)責(zé)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，做好成果、誠信與有效性是有其必要的。