一、 前言
根據(jù)企業(yè)組織演進(jìn)的實(shí)務(wù)，企業(yè)發(fā)展到不同的規(guī)模，就得實(shí)施符合此一規(guī)模之最佳管理制度。企業(yè)發(fā)展歷程中，在追求組織與部門績(jī)效時(shí)，最常實(shí)施的就是利潤(rùn)中心與成本中心，利潤(rùn)中心以近乎量化式的效益，決定出各部門的實(shí)質(zhì)績(jī)效；而成本中心將一些看似直接又非直接部門的績(jī)效，依其服務(wù)創(chuàng)造的效能，轉(zhuǎn)化成被服務(wù)部門成本的一部分；兩者都有其特定的功能。然而當(dāng)組織發(fā)展成多事業(yè)部門或夸國(guó)事業(yè)體的集團(tuán)制，那幺深具策略事業(yè)單位(Strategic Business Unit)屬性的績(jī)效衡量制度，就得與時(shí)俱進(jìn)，逐步邁向各事業(yè)部都得負(fù)起部群經(jīng)營(yíng)效益的責(zé)任中心制度。
國(guó)營(yíng)事業(yè)像臺(tái)電公司，民營(yíng)企業(yè)像臺(tái)塑與鴻海集團(tuán)都?xì)v經(jīng)這樣的績(jī)效制度變革，而變革的最大用意，在于此一制度能更清楚的釐清經(jīng)營(yíng)績(jī)效責(zé)任歸屬，為更有效的激勵(lì)制度開創(chuàng)有利的條件。
學(xué)者劉水深指出：責(zé)任中心其實(shí)就是一個(gè)自主管理的團(tuán)隊(duì)，不但能自我主導(dǎo)、自我管理，還能擬定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、解決困難，協(xié)助成員持續(xù)學(xué)習(xí)。依照目標(biāo)的不同，責(zé)任中心又可分為利潤(rùn)中心、成本中心、收益中心和投資中心。管理大師彼得杜拉克認(rèn)為：利潤(rùn)中心就是依照聯(lián)邦分權(quán)制，把各種活動(dòng)統(tǒng)合成事業(yè)部門，各自負(fù)擔(dān)損益責(zé)任，例如，統(tǒng)一超商的分店，各自獨(dú)立又承擔(dān)行銷和利潤(rùn)責(zé)任，就是標(biāo)準(zhǔn)的利潤(rùn)中心；而責(zé)任中心制充分授權(quán)的特性，將能提高企業(yè)策略的敏感度，因?yàn)樽罡唠A管理者不必過問日?，嵤拢拍茯v出更多時(shí)間，思考未來(lái)的策略走向；各單位部門的經(jīng)理人為了超越績(jī)效，也將提高策略層次的考量，透過正向的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提升組織效能。
彼得杜拉克進(jìn)一步指出：「自主性」是培育管理才能的關(guān)鍵，企業(yè)部門主管愈自主、愈能訓(xùn)練成熟的經(jīng)理人，自然更能達(dá)成企業(yè)的最終目標(biāo)。責(zé)任中心希望走出官僚體制的缺點(diǎn)，鼓勵(lì)每一階層的員工，充分發(fā)揮潛力，中階主管將被自我管理團(tuán)隊(duì)取代，幾乎不需要任何管理，就能發(fā)揮工作效能。責(zé)任中心概念下的單位部門，各自承擔(dān)不同責(zé)任。其中，「投資中心」獲得的授權(quán)最大、責(zé)任也最高，必須進(jìn)行策略性投資，也負(fù)責(zé)長(zhǎng)期的投資報(bào)酬目標(biāo)。不過，投資中心的概念可大可小，必須負(fù)責(zé)事業(yè)投資的成敗，例如臺(tái)塑集團(tuán)的臺(tái)化、南亞、臺(tái)塑、臺(tái)塑化等，都各自扮演投資中心的角色。
二、責(zé)任中心績(jī)效之衡量意義
責(zé)任中心制度是一種分權(quán)化組織的管理控制制度，激勵(lì)各主管做到「全員經(jīng)營(yíng)」的理想境界，就其職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)其屬員，透過高效能與高效率（effective and efficient）之管理，完成其所應(yīng)負(fù)的「責(zé)任目標(biāo)」。此「責(zé)任目標(biāo)」，或?yàn)槌杀尽⑹找?、利?rùn)、投資報(bào)酬率，或其他品質(zhì)、技術(shù)水準(zhǔn)等非貨幣性的績(jī)效衡量。因此，成立責(zé)任中心的目的，旨在分權(quán)化組織下，提供內(nèi)部人員一激勵(lì)誘因，使單位人員在此激勵(lì)誘因的驅(qū)使下，藉著績(jī)效的衡量，來(lái)確定各部門的經(jīng)營(yíng)成果，達(dá)成企業(yè)設(shè)定目標(biāo)的一種管理控制制度，其實(shí)施之優(yōu)點(diǎn)如下：
1. 減輕高層主管之負(fù)擔(dān)：讓高階層管理人員免除日常業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)，以集中注意于更重要的規(guī)劃工作，亦即月例行性的工作授權(quán)分層負(fù)責(zé)，最高主管可以集中精力做其重要決策及重要管理原則。
2. 明確表達(dá)各部門之績(jī)效：實(shí)施利潤(rùn)中心制度可以清楚地知道各部門的經(jīng)營(yíng)成果，否則沒有獨(dú)立的利潤(rùn)計(jì)算，很難判斷部門的成敗優(yōu)劣，無(wú)從決定經(jīng)營(yíng)、投資的方針，亦即根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果，除設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于成果較差者，予以深入了解，發(fā)掘問題點(diǎn)，加以改善外，并可據(jù)以擬訂各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策及投資政策之參考。
3. 培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才：在集權(quán)經(jīng)營(yíng)制度下，除了極少數(shù)高階人員外，大多數(shù)管理人員必須聽命行事，遇有經(jīng)營(yíng)問題，必須向上級(jí)請(qǐng)示，較少有機(jī)會(huì)綜理獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，容易養(yǎng)成依賴性，缺乏獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力，利潤(rùn)中心主管，則被要求肩挑全盤經(jīng)營(yíng)的責(zé)任。
4. 增加企業(yè)的機(jī)動(dòng)性：大公司具有「投資風(fēng)險(xiǎn)」分散，財(cái)力集中運(yùn)用，研究調(diào)查專業(yè)化等優(yōu)點(diǎn)，由于利潤(rùn)中心制度之實(shí)施，每一利潤(rùn)中心猶如一小公司，故行動(dòng)靈活，決策迅速，可使兼具中小企業(yè)之優(yōu)點(diǎn)。又實(shí)施利潤(rùn)授權(quán)，把營(yíng)業(yè)權(quán)交給最熟悉業(yè)務(wù)的部門人員直接做決策，往往可以做出更迅速、更好的決策來(lái)，亦即增加決策的時(shí)效性。
三、責(zé)任中心的類型
本文參考臺(tái)電公司的組織與績(jī)效設(shè)計(jì)原則，另根據(jù)Horngren, Foster & Datar(1995）的研究，將責(zé)任中心的類型區(qū)分為：收入中心、標(biāo)準(zhǔn)成本中心、費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心、投資中心等類型，相關(guān)責(zé)任中心各類型之設(shè)立條件、責(zé)任程度及控制類型比較分析如下表：
責(zé)任中心類型
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標(biāo)準(zhǔn)成本中心 |
裁量性費(fèi)用中心 |
收入中心 |
利潤(rùn)中心 |
投資中心 |
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設(shè)立條件 |
?產(chǎn)出可明確定義 ?投入產(chǎn)出之間有一定之比率 ?對(duì)于產(chǎn)品售價(jià)及銷售量無(wú)權(quán)決定 |
?產(chǎn)出無(wú)法明確定義 ?投入產(chǎn)出之間無(wú)一定之比率 ?無(wú)法用貨幣單位衡量產(chǎn)出 |
?對(duì)于產(chǎn)品之銷量、銷售價(jià)及銷售費(fèi)用有一定控制權(quán) ?對(duì)于產(chǎn)品成本面缺乏控制能力 |
?具備經(jīng)營(yíng)之獨(dú)立性 ?對(duì)原料及市場(chǎng)具有選擇權(quán) ?對(duì)于成本面及銷售面有一定之控制程度 |
?具備設(shè)立利潤(rùn)中心之條件 ?主管具有某種程度的投資決策權(quán) ?部門之投資基礎(chǔ)與利潤(rùn)關(guān)係密切 |
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責(zé)任制度 |
?成本支出之控制 ?產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)之控制 ?交期準(zhǔn)確性之控制
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?以合理成本達(dá)成目標(biāo) ?產(chǎn)出結(jié)果可接受 |
?銷售收入、銷售量目標(biāo)之達(dá)成 ?控制銷售費(fèi)用支出 ?帳款回收 |
?負(fù)責(zé)利潤(rùn)之達(dá)成 |
?獲利目標(biāo)之達(dá)成 ?投資收益之獲得 |
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控制類型 與績(jī)效參考指標(biāo) |
?標(biāo)準(zhǔn)成本 ?彈性預(yù)算 ?非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo) |
?預(yù)算目標(biāo) ?市場(chǎng)佔(zhàn)有率 ?顧客爭(zhēng)取率 ?顧客延續(xù)率 ?顧客滿意度 ?顧客獲利率 ?非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo) |
?銷貨預(yù)算 ?銷貨費(fèi)用預(yù)算 ?銷售成長(zhǎng)率 ?存貨資金成本 ?帳款資金成本 ?壞帳提列 ?非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo) |
?利潤(rùn)目標(biāo) ?轉(zhuǎn)投資創(chuàng)造每股獲利 ?其他非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo) |
?利潤(rùn)目標(biāo) ?投資報(bào)酬率 ?股東權(quán)益報(bào)酬率 ?長(zhǎng)期資產(chǎn)報(bào)酬率 ?剩余利益 ?其他非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo) |
作者修改自 謝金強(qiáng)，責(zé)任中心設(shè)置與責(zé)任會(huì)計(jì)處理—中油公司個(gè)案研究
四、責(zé)任中心之特性
在國(guó)內(nèi)幾個(gè)大型的國(guó)營(yíng)事業(yè)單位，諸如臺(tái)電與中油，都曾實(shí)施責(zé)任中心制度，比較其實(shí)施過程及經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)責(zé)任中心制度尚有兩個(gè)基本特性：
1. 公司採(cǎi)用分權(quán)化，分設(shè)許多“自主式”的部門，凡是與獲利能力有關(guān)的各項(xiàng)作業(yè)，均由該部門的經(jīng)理人掌理。
2. 分權(quán)下的各部門，相當(dāng)于是“母公司”下的一個(gè)“子公司”，享有高度獨(dú)立之自主權(quán)。事實(shí)上，部門經(jīng)理人均可隨心所欲，求其“小企業(yè)”之獲利。
最近筆者在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)集團(tuán)正興起一股屬于轉(zhuǎn)投資型態(tài)之責(zé)任中心制；舉例而言，一家母公司早已把會(huì)賺錢的策略事業(yè)部門(SBU)，以轉(zhuǎn)投資方式成立幾家公司，而留在母公司的部門面臨追求最大獲利模式之轉(zhuǎn)型壓力，例如原屬汽電共生發(fā)電部門，已轉(zhuǎn)投資成幾家獨(dú)立電廠，而母公司被要求轉(zhuǎn)型成電廠建廠工程顧問與服務(wù)公司，希望藉著此種新的營(yíng)運(yùn)模式，結(jié)合外界創(chuàng)造出最佳獲利模式之控股公司，本質(zhì)上，在新事業(yè)起造初期，這也是集團(tuán)母公司下一種新型態(tài)的責(zé)任中心，而投資子公司回饋母公司多少EPS為其經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量指標(biāo)。
五、責(zé)任中心實(shí)施后的成效
責(zé)任中心必須肇始于週密的規(guī)劃，才能達(dá)成預(yù)期的效益，一般而言，實(shí)施責(zé)任中心制度的成效如下：
（1）有利于公司整體目標(biāo)之達(dá)成
各事業(yè)部門責(zé)任中心之績(jī)效目標(biāo)，係依據(jù)整體公司之經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，由上而下展開而設(shè)定。為求各部門績(jī)效目標(biāo)之總和不低于整體公司的目標(biāo)，責(zé)任中心實(shí)質(zhì)上就隱含目標(biāo)管理的精神；舉一個(gè)筆者曾輔導(dǎo)過的機(jī)車製造公司為例，總公司針對(duì)某一車型目前市佔(zhàn)率列名第三，展現(xiàn)出必須在兩年內(nèi)提高到第一名的強(qiáng)烈企圖心，并于年度策略規(guī)劃會(huì)議中，明列為公司之策略目標(biāo)；其后各責(zé)任中心為達(dá)成此一目標(biāo)，據(jù)此分別展開各部門之績(jī)效目標(biāo)，其中品檢部門就將其名為「成車完檢率」的績(jī)效目標(biāo)值，由目前的92%提升成98%，才能協(xié)同其他責(zé)任部門，合力達(dá)成總公司之策略目標(biāo)。由此觀之，責(zé)任中心的有效推動(dòng)，確實(shí)有利于公司整體目標(biāo)之達(dá)成。
（2）促進(jìn)各責(zé)任中心之間的溝通
因?yàn)樨?zé)任中心各部門的業(yè)務(wù)屬性不盡相同，為求每一部門都能各盡其責(zé)，最終能達(dá)成全公司之績(jī)效目標(biāo)，因此，非但部門內(nèi)(within)要深思熟慮，設(shè)定每一績(jī)效指標(biāo)之目標(biāo)值；部門間(between)之各級(jí)主管，在兼具公平與合理的原則下，也要共同討論出不同屬性責(zé)任中心績(jī)效指標(biāo)衡量辦法。唯有透過部門內(nèi)與部門間的溝通程序，才能確保責(zé)任中心制度能立于不敗之地；換句話說(shuō)，實(shí)施責(zé)任中心的成效之一，就在于強(qiáng)化各部門的溝通。
六、總結(jié)
總體而言，責(zé)任中心制度就像其他任何管理制度一樣，要確保該制度推行成功，必須有賴高層主管積極的支持與參與；責(zé)任中心制度之實(shí)施，除了高層支持外，充分授權(quán)，落實(shí)分層負(fù)責(zé)都是成功關(guān)鍵。而此一制度依據(jù)四項(xiàng)基本理念：建立成本觀念、強(qiáng)化管理循環(huán)、整合管理制度、增進(jìn)自主管理，藉以完成公司年度事業(yè)計(jì)畫，達(dá)成公司使命愿景為最高訴求。
實(shí)施過程中，最容易碰到的問題，在于其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目可能過多，因此導(dǎo)入前期，應(yīng)將不具代表性的指標(biāo)加以去除，或?qū)⑼再|(zhì)之指標(biāo)加以類化(以因素分析后重新對(duì)指標(biāo)命名)，如此可簡(jiǎn)化衡量成本，避免認(rèn)知不同所造成的爭(zhēng)議，并使其能與目標(biāo)管理或標(biāo)竿管理相結(jié)合，這是實(shí)施責(zé)任中心制度十分重要的關(guān)鍵成功因素，值得有意推動(dòng)此一制度的企業(yè)加以深思！
